正文
我教《组织管理》这门课今年已经25年了，这25年当中我发现课程的内容是一直要调整的。
有些学生就跟我说，陈老师我学过你这个课程，可是我发现我还是得回来学，因为每一年你讲的东西不一样。
我为什么每一年讲的东西不一样？因为这门课程是跟时代背景直接相关的课程，所以我就必须要不断地变。
2.判断二，组织效率的底层逻辑改变
组织管理当中的逻辑在不同的时候都在被调整，最近七年我在对数字化企业研究当中发现逻辑变化最大的是这四个：
（1）企业必须是个整体
以前我们看组织其实主要是通过「分」来看，比如说分战略、分人力资源、分营销、分财务。
但是今天我们必须以「整体」来看，当你能形成整体思维习惯的时候，你会比较了解今天市场对组织的要求。
（2）效率来源于协同而非分工
我们更强调效率是来源于协同，不是来源于分工。如果你习惯性「屁股指挥脑袋」，就一定是分工的，如果你习惯于配合别人就一定是协同的。
我在做研究当中发现很多优秀的企业之所以在今天有非常大的成功，是源于它不是用分工的逻辑，而是用协同的逻辑获取效率，所以它们响应市场的速度和变换组织内部的结构，以及变换组织本身的功能，其实是非常柔性的，这种柔性的变化使得它们具有非常强的竞争力。
（3）共生是未来组织进化的基本逻辑
共生是未来组织进化的一种基本路径，也就是说你能共生的时候才能形成一个价值网络，才可以真正做好组织管理。
（4）价值网络成员彼此互为主体
我们在整个成长过程当中需要解决的一个非常重要的挑战，就是我们没有主客体了，都是互为主体。
比如，互联网对实体零售的冲击非常大，可是有两家企业没有怎么受冲击，还是长得很好，一家叫沃尔玛，连续六年世界五百强第一。
它已经大到我们都觉得非常大了，但还是在长，原因是它有一个很强的叫做「高效消费者回应」的战略。
这个战略当中最重要的是什么？所有的工厂对它来说都叫「前店后厂」，它是大家的店，然后你是它的厂。
这个「前店后厂」不是分工模式，它会把每一天的销售数据用信息系统共享的方法给所有的供应商，让供应商了解到自己的货在这里今天卖得如何，它甚至会告诉供应商每一天有哪30%的货品是不好销的，让整个生产跟消费需求直接对接。
第二个从来不说自己是互联网企业、在今天长得也很好的零售企业，叫7-Eleven。它为什么做得非常好？它从创立那天开始就构建一个叫做互为主体的价值网络，它所说的概念叫「命运共同体」。
在日本它有一万八千家店，自己的直营店只有510家，几乎百分之百都是别人的店，但是共用一个命运系统（包括信息平台、顾客平台）共享所有的产品。所有的工厂跟它也是命运共同体的关系，它给工厂承诺每年增长多少。
当形成「命运共同体」的概念，虽然零售行业受到的冲击是最大的，但是这两家企业发展的速度和稳定性都是最好的，这就是互为主体。
在过去的知识体系当中无论供应链还是渠道都有主客体关系，我今天要强调的底层逻辑变化就是彼此之间不叫供应链也不叫渠道，我们叫命运共同体。这是一个非常大的变化，如果你在一个企业里面刚好负责供应链管理，那我建议你要转换逻辑，也许你会给企业带来完全不一样的空间。
3.判断三，组织管理基本假设变化下的四个基本原理
整个组织管理的基本假设也变了，在这个基本假设中我认为发生了4个巨大的变化。
（1）原理1，组织内和组织间协同成为效率的重要来源
我们需要的效率不是只要内部的，内部、外部的效率都要，我们叫组织内和组织间协同。
我们说双十一如此地传奇，它在11月11日这一天的销售额好像很难想象。它为什么做得到？其实就是阿里和所有的生产厂家、所有的物流供应商、所有的支付平台，再加上上亿的消费人群，大家合起来做了一个系统效率，在一天完成。它就干了这件事情。
今天讨论组织管理的时候，你要关注的不仅是自己的效率，还要关注协同的效率。当你关注协同效率的时候你就会发现它产生出的效率超乎想象。
双十一我们最关注的是什么？是第一单怎么下来的，第一笔货什么时间送到，一个小时内产出的整个效益是多少。我们都不再关心销售额总数会是多少，开始关心的是效率本身带来的部分，所以第一个变化就是今天的效率更大一块是来源于组织内、组织外的协同。
（2）原理2，内外分享机制确立是边界重塑的保障
你要有能力去构建组织内外的分享机制，这是一个巨大的变化。以前我们衡量一个企业真正价值的时候，一直是以盈利、股东价值来衡量，但是今天要求你要为推进美好社会做出努力了，其实就是指作为一个最大企业的CEO，你要能够和更多人分享价值。
（3）原理3，企业要建立基于契约的信任体系
你要构建更多的价值网络，建立跟更多人的信任。
（4）原理4，从竞争逻辑到共生逻辑的战略认知转变
我另外一个研究是关于数字化时代战略应该怎么变，在研究中发现一个最大的变化，就是从竞争逻辑转向共生逻辑。
刚才介绍的市值前十的这些企业就是价值网络的概念，就是共生的逻辑；今天非常多的独角兽企业可以在很短的时间长得非常快，也是因为它们集合共生要素的速度非常快。
4.结论：组织管理由「分」到「合」演进，以获得系统整体效率最大化
组织管理的根本核心就是回答效率问题，也就是如何提高效率，整个组织理论就是沿着效率在努力。
数字技术来了之后，我们遇到的挑战就是企业的组织效率还受外部的影响，所以我们就必须组合外部的影响。那么当我们组合外部影响的时候，我们跟它产生的关系实际上是万物互联的关系，即链接、互动和互为主体。
所以在这个时候，我们不是跟它「分」什么东西，而是要跟它「合」什么东西。如果组织内、组织外的效率都要得到的话，我们就是需要协同。
既然我们要协同，那协同是什么，如何获得协同？我们要的是一个大系统效率，内部的效率组织理论已经解决了，叫责权利对等。今天产生巨大影响的是价值网络，也就是外部对我们的影响，那就需要有一个新的效率出来，我把它称之为「系统效率最大化」。
系统效率最大化就需要外部和内部组合，我把它称之为「协同管理」。我们必须从下面六个方面做出努力，才可以得到这个协同效率。
1. 打开企业边界
如果你想获得协同，第一件事情就是必须把边界打开。
我选了经济学家科斯的定义，科斯用交易理论的方式给企业边界下了定义，就是我们把各种要素都给你，比如说人、钱、设备、技术、土地，然后你把它们组起来，组完之后把这些东西给另外一个人，你组的效率高、成本低你就有边界了。
