施振荣：创新就像买保险，你需要存这笔钱帮企业渡过难关

正和岛 · 公众号 · 热门自媒体 · 2016-09-08 20:22

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但是讲起来容易，用什么方法？用实际上的行动，能够真正建构这样一个新的机制吗？利益共同体，因为宏碁当初的使命和目标就是不做历史罪人，能够在二次工业革命时代，在国际上扬眉吐气，这样一个使命，大家就有一个共同的目标。

但如果一起拼，我就要所有的员工都入股，一起承担风险，分好以后再入股。 1984年之前，100%的股东都是员工，这是一个利益共同体，不会变成一盘散沙。 不能留一手，由我开始，我全部都是分享。甚至我们在公司内部，因为要承受很多技术或者技能管理，大家称老板就叫师傅，这也是我们传统的。我们有一个替死鬼计划，升迁的机制。如果你找不到人顶替你的位置，做你现在的事情，你就无法升迁。 训练接班人，变成他的责任，这是很重要的组织文化。

在宏碁 40年来，从宏碁毕业在台湾上市公司的老板，很多很多。 其中至少有5位，当了200亿美金企业的负责人，刚下任的行政院长和经济部长也都是宏碁毕业的人。我们训练很多人才，信念就是想提供一个舞台，让人在挑战的环境之下，能够不断的成长，变成公司很重要的使命。

永续经营，一开始我们就讲马拉松精神，结果很多人反映马拉松太累了，我赶快改口说接力式马拉松 ，这也是塑造企业文化很重要的。

最开始的时候，我们条件很差，文化叫 穷小子文化 。慢慢公司规模大了，条件比较好了，他们就不喜欢了。那我也不能放弃原来那种拼斗的精神。那我只好改口符合他们的需求，改成 平民文化 。平民文化就是要相对资源很丰富的跨国企业，我们没有办法给你贵族的文化环境，我们是平民文化。我个人认为，企业文化是一个舞台，使命是一个舞台，当然你需要投入很多的资源来配合，大家一起来共创价值。

塑造一个企业文化，实质上我40年前从第一天开始就在做价值观，宏碁成立是怕我们丧失二次工业革命的机会，这就是一个使命、价值观，否则我们会变成历史的罪人。大家把握这个机会，尽量能够创造新的价值。到目前还在发展中。 40年来我们看到这里有无限发展空间，现在我们的责任是把他年轻化。 像我回去的任务最终就是把现在的人，减10岁、20岁为目标，就是当家的人。那你要给他舞台，你才能够承担那些责任，他才能够成长。甚至有挑战性，虽然可能会教一点学费，但是学费教的是有对价的，他能力会更强。只有大家分工，公司才能够不断的成长。