正文
本
在2010年，台积电不仅大幅提升了研发预算，同时也加大了资本投资。在过去 十年里，台积电每年的晶圆厂建设投入大概在20-25亿美元。
但到了2010年，台积电的资本支出直接翻倍至近60亿美元。是什么促使您做出了如此重大的投资决策？
张忠谋
这是多方面共同推动的。当我决定将研发预算固定在8%之后，研发团队开始有了更大的想法。他们告诉我，28纳米将成为一个关键节点，是他们口中的“甜蜜点（sweet spot）”。
本
甜蜜点？
张忠谋
你打网球吗？
本
我打过，不过水平一般。
张忠谋
很好，40年前的我也是这样（笑）。
不过我现在不打了。但我知道，当你用球拍的甜蜜点击球时，手感会特别好。而28 纳米，就是那个甜蜜点。
我当时问他们：“为什么？” 他们给了我很多技术上的理由。
所以，我选择相信他们。他们现在有了资源，可以全力推进28纳米。
此外，我们当时已经建立了一套相当成熟的市场预测体系。我设立了业务发展部，它类似于传统的市场营销部，但更加偏向战略营销。同时，我们也有一支强大的销售团队。
在我看来，销售团队是战术层面的，直接与客户打交道，而营销部门则负责战略层面，分析市场趋势。
从这些市场营销、业务发展、技术研发等多个方面的分析来看，28纳米就是那个关键的转折点。
于是，我在自传里引用了莎士比亚的一句话：“There is a tide in the affairs of men， which, taken at the flood, leads on to fortune.
（译文：人的一生中，会有潮水般的机遇，如果能在浪潮最高点顺势而上，就能走向成功）
”
（
聪投注：
这句话出自莎士比亚戏剧
《尤利乌斯·凯撒》
（Julius Caesar））
我当时认为，28纳米就是我们必须抓住的浪潮。当然，后来还有7纳米，它也是另一个“甜蜜点”。而当时，我再次回想起了莎士比亚的这句话。
大卫
“顺势而上，乘风破浪。”
张忠谋
对，顺势而上。
但是，将研发预算设定为8%时，董事会并没有任何反对意见。但当我突然将资本支出增加三倍（大约是三倍吧），董事会就提出了很多质疑。
我们当时的董事会会议制度（直到现在也基本如此）是这样的：大多数董事来自海外，主要是美国和英国。
我们会在董事会会议前两周，通过邮件发送会议议程给他们。而在会议前一天晚上，我会邀请独立董事共进晚餐。
这顿晚餐的交流内容不会被记录，所以董事们可以在非正式场合向我提问。事实上，台积电的董事会中，超过四分之三的董事都是独立董事。
但对这个计划，他们甚至不等晚餐交流的时间就纷纷来质疑了。
本
因为这次的决策相当于把公司庞大的现金储备押注在28纳米这个工艺节点。
张忠谋
是的。
他们直接打电话给公司法务长（也是董事会秘书）。当时的法务长是一位美国人。他们对他说：“我们想和董事长谈谈，我们不喜欢这个决定。”
于是，在董事会召开前约一周，我就在电话中和他们进行了沟通。我告诉他们的内容，和我刚才告诉你们的一样，包括市场预测、研发团队的投入、新业务发展部的分析等等。
但坦白说，他们并不相信。这种事情是很难用说服力让人接受的。
最后，我只能说：“我明白你们的担忧，但作为CEO，我是对公司运营负最终责任的人。你们需要让我推进这项决策。”
他们最终接受了。
本
那么结果如何？28纳米这段时期，是什么创造了如此巨大的市场需求？
张忠谋
结果非常好。
大卫
这正好与智能手机时代的兴起同步，对吧？
张忠谋
是的。
大卫
在业务发展团队研究28纳米节点时，你们是否已经预见到智能手机市场的巨大增长？是否意识到这个市场会为台积电带来如此庞大的机遇？
张忠谋
不，我当时并没有完全看到这一点。
但业务发展部的负责人（那又是一个有趣的故事）可能知道，或者至少我希望他当时有比我更清晰的视角。当然，这不是我们唯一的市场预测来源，我还有其他一些顾问。
大卫
这就引出了苹果话题。
本
您能和我们分享一下，台积电是如何与苹果牵上线的？
张忠谋
在聊苹果之前，我想先谈谈C.C.（魏哲家）是如何成为业务发展部负责人的。
本
现在的董事长兼CEO。
张忠谋
是的。在2005年到2009年，蔡力行（Rick Tsai）担任CEO期间，他把台积电的运营拆分为两大业务组——先进工艺组和主流工艺组。
当时，魏哲家负责的是主流工艺组，说实话，某种程度上就是较次要的那一个。而刘德音负责的是先进工艺组。
每个业务组各自设有一个小型业务发展部，规模大约30-40人。
本
但您回归CEO后，并不认可这种拆分模式？
张忠谋
事实上，我从来不认为这种拆分是个好主意。
早在1996年，当时台积电的总裁（那时我们还没有CEO这个职称），是美国人唐·布鲁克斯（Don Brooks）。
本
唐·布鲁克斯？
张忠谋
对，就是他。他当时希望将台积电拆分成多个业务部门。
在我看来，他当时主要是有点厌倦管理公司了。他最初只打算在台积电待一年，但最终却在台湾待了6-7年。到最后，他确实有点疲惫了。
他的想法是，参考德州仪器的做法。
德州仪器过去有不同的业务部门，比如锗晶体管部门、硅晶体管部门、双极集成电路部门、MOS集成电路部门等。
本
也就是传统的“事业部制”结构，而不是“职能型”结构？
张忠谋
对，完全正确。
但我不认为台积电的代工业务适合这种事业部制。因为我们的客户几乎是相同的一群人。如果你想采用事业部制，你该怎么划分公司呢？
唐·布鲁克斯当时的想法是按工厂来划分，这简直荒唐。客户的订单会在不同的晶圆厂之间切换，而他却想按工厂划分部门。
本
更别提现在台积电已经有21-22座晶圆厂了。
张忠谋
对，当时台积电只有3-4座晶圆厂。但无论如何，他并不认同我的观点。他不断和我争论。于是，我说：“不如我们请一家咨询公司来看看？”
本
麦肯锡？
张忠谋
对。我们请了麦肯锡来评估这个问题。他们研究了两个月，花了几百万美元，最终得出了和我最初一样的结论——职能型结构更适合台积电。
然后，唐·布鲁克斯仍然不甘心，他说：“那你们告诉我，有哪家大公司采用职能型结构？”
麦肯锡立刻回答：“波音。”
本
但事实上，波音也有商业业务和政府业务的区分。
张忠谋
可能是的，但他们不会按机型来拆分。如果我们按工厂划分台积电的组织架构，那就好比波音把707、747、757分成不同部门，这显然是行不通的。
唐·布鲁克斯的尝试发生在1996年，而到了2005年，蔡力行决定再次尝试相同的做法。但这一次，我没有阻止。
我的管理原则是，作为董事长，我有时候必须让CEO自己犯错，从中学习。当然，前提是这个错误不会让公司倒闭，否则我必须干预。
本
所以，您回归CEO时，台积电仍然分成两个业务组？
张忠谋
对，一个是先进工艺组，一个是主流工艺组。
我当时决定合并这两个业务组，并且建立一个真正的市场营销部门。
不过，我没有使用“市场营销”这个词，而是选择了 “业务发展”，因为它在中文中的翻译更合适。
在2009年，当我决定合并这两个业务组时，先进工艺组大概有1万名员工，主流工艺组稍少一些，大概7000-8000 人……
本
主流工艺组，我们之前还没有详细介绍这个概念。
简单来说，它负责使用较老的晶圆厂和高纳米节点工艺，并为不需要最先进技术的客户提供服务。例如，它可能会为汽车零部件制造芯片，或者为相机的CMOS传感器提供代工。
这个部门的任务是让上一代工艺节点的晶圆厂保持高产能利用率，从而延长旧厂房的使用价值。
张忠谋
没错。
但实际上，很多客户同时需要主流工艺和先进工艺。比如高通，我很确定他们不仅使用最先进的工艺，还使用主流工艺。甚至苹果也是一样。
大卫
如果我们仔细分析iPhone内的所有芯片，比如A16 Pro处理器，它的制造工艺位于行业最前沿。但实际上，iPhone内部还有很多很多其他芯片，并不都是用最先进的制程制造的。
张忠谋
对的。
本
所以，您决定将两个业务发展团队合并为一个，规模大概是80人左右，对吧？
张忠谋
是的。我们当时让刘德音负责先进工艺，而魏哲家负责主流工艺。但问题来了，谁来负责整个合并后的团队呢？
因为当两个业务组合并时，实际上只需要一个负责人。台积电内部有很多优秀的运营管理人才。
这里的运营指的是：将研发出来的技术转化为大规模量产。但在市场业务发展和营销方面，情况就不一样了——刘德音和魏哲家都没有真正的营销经验。
所以，这才是我当时最担心的问题。
我们不仅需要一个合并后的运营管理者，更重要的是，我们需要一个整合后的市场业务发展负责人。
我首先把市场业务发展的职位提供给了刘德音。他当时是先进工艺组的负责人，也就是说，他管理着台积电最核心的业务。
我向他解释说：“我知道你过去没有太多的市场经验。如果你愿意接受这个新职位，这将是你学习这项技能、拓展能力的一个极好机会。”
但他的回答是：“天哪，我现在手下管理着1万名员工，你却让我去带一个只有六七十人的部门？”
然后，我们的对话就此结束了。
本
您的目标是希望他成为一位全面的管理者，并且希望他在完成这项工作后，有能力接班领导整个公司，对吧？
张忠谋
对的，我当时向他解释了这一点。
本
而且，这个部门虽然只有六七十人，但他们承担着台积电未来增长的关键任务——负责寻找下一个台积电的核心业务。
张忠谋
没错。其实，我当时想起了基辛格（Henry Kissinger）担任美国国家安全顾问的那段历史。
当时，基辛格手下大概有几百名下属，而国务卿（谁担任国务卿我甚至都记不清了）则管理着遍布全球的数千名外交官。
但谁的权力更大？毫无疑问，是基辛格。
本
肯定不是那个您已经记不起名字的人（笑）。
大卫
在此之前，其实一直是您自己在负责台积电的市场开发和业务拓展，对吧？是您去发掘英伟达、博通（Broadcom）等潜在的优质客户，并让台积电成为它们的长期合作伙伴。
张忠谋
没错。
本
您当时几乎一直在飞机上奔波，既要维系前 15大客户的关系，同时也要寻找未来的15大客户。
张忠谋
对的。除了2005到2009年那四年我不是CEO之外，基本上，我的大部分时间都在全球各地飞来飞去，为台积电建立客户关系。
这是我的乐趣之一，我真的很喜欢这件事。
张忠谋
后来，我把市场业务发展总监的职位提供给了魏哲家，他欣然接受了，甚至可以说他是相当高兴地接受了这个职位。
大卫
而现在，他已经是台积电的董事长兼CEO了。
张忠谋
是的。
一次不同寻常的晚宴——初次接触苹果
大卫
这件事发生的时候，您刚从董事会会议回到家，对吧？
张忠谋
没错。当时董事会会议刚刚结束，已经六点多了，我回到了家。那是在台北，我们的董事会会议当时都在台北召开。实际上，就在我的会议室里，你们见过吧？
大卫
就在这条走廊的对面。
张忠谋
对。那天大概是 6:30 左右，我到家了。我妻子已经预料到我会 6:30 才到家，所以她特地在门口等我。这可不常见。显然，她有重要的事情要告诉我。
她对我说：“郭台铭今天下午打电话来说，他要来家里吃晚饭。”
本
为了让听众更好理解，您能介绍一下郭台铭是谁吗？
张忠谋
郭台铭是我妻子Sophie的远房亲戚。严格来说，他是我妻子的堂弟，他们有同一对祖父母，所以他们算是堂兄妹（我想应该是这样）。
大卫
可能很多西方听众不熟悉这个名字，郭台铭是富士康的创始人兼 CEO。
张忠谋
对的。
本
富士康的母公司叫鸿海精密工业，这是富士康在台湾的正式公司名称。
张忠谋
对，鸿海。我刚才一时没想起来这个名字（笑）。
鸿海是苹果最重要的供应商之一，也是一家非常庞大的公司。实际上，郭台铭当时被认为是台湾最富有的人之一。
Sophie很温和可爱，但她对我的生意了解不多。我不认为她真正意识到郭台铭来吃晚饭的意义，更不用说他还带了一位苹果的副总裁。
她可能完全没有意识到这件事的商业重要性，甚至可能对这个话题不太感兴趣。
本
事实上，您和业务发展团队已经花了几个月的时间，在研究如何赢得苹果的业务，对吧？因为iPhone似乎开始大获成功。
张忠谋
是的， 但说“战略布局”可能有点夸张。我只是一直在思考这个问题，但同时也清楚我们什么都做不了。
苹果是一家极为封闭的公司，如果你主动去推销你的服务，他们只会叫你走开。苹果的风格一直如此，他们只会在他们准备好的时候来找你。
这点在当时如此，现在依然如此。
Sophie知道我6点多才到家，她便告诉郭台铭，于是他把来访时间定在8点。
8点对我来说有点晚了，但我心想算了，等一等吧。他们到了后，我没有多问。
Sophie只是告诉我，有一位苹果的副总裁。但我心里想，郭台铭不可能随便带一个普通副总裁来见我，所以这一定是个关键人物，否则没有理由这么做。
结果，来的这位“副总裁”，其实是苹果的首席运营官杰夫·威廉姆斯（Jeff Williams）。
杰夫是个非常直率的人，几乎不怎么寒暄。
大卫
这次晚宴不像之前和黄仁勋那次“披萨加沙拉”的会面吧？
张忠谋
是的，但也不是正式商务会议。Sophie 只是让家里的厨师多准备了几个菜。
我们的厨师只会做中餐，不会做西餐。郭台铭显然是吃中餐长大的，而且我估计苹果这位高管也会喜欢中餐。
不过，这顿饭吃什么根本不重要。食物的数量和质量都不重要，因为杰夫·威廉姆斯几乎一坐下就进入了正题。
本
作为苹果高管，杰夫是如何提出合作意向的？
张忠谋
他说的非常直接：“我们希望你们为苹果代工芯片。”
就这么简单。很直接。
那天晚上，我主要是在倾听。杰夫大概讲了80%的时间，而我只讲了20%。
如果不算Sophie和郭台铭之间的闲聊（其实也不多），那基本上是杰夫在主导对话。
本
