亚马逊为什么能吞噬世界？贝佐斯有这么一种独特的战略思维 |【经纬低调分享】

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而亚马逊的会员两日达业务能产生利润的最关键因素，就是客户和配送中心离得足够近。由此可见，沃尔玛的配送能力毋容置疑，它也有实力根据电商的仓储需求重塑其物流网络。

另一方面，即便亚马逊已经完成了最后一公里全布局（其中包括无人机、配送机器人、Amazon Flex 这样众包模式的即时配送）这个市场中仍有大量“第三方”配送相关创业公司，能够给沃尔玛提供相应的帮助。

即便如此，我仍然认为亚马逊会在接下来的 10 年继续引领增长，没有一家零售商能阻止它横扫一切的步伐。

因为亚马逊是地球上防御能力最强大的公司，而我们甚至还没有摸到他所支配领域的边界。

贝佐斯的大杀器

面对零售行业不断涌入的挑战者，贝佐斯的真正大杀器是，他将亚马逊的功能性业务都转化成了对外服务、营利的业务。 亚马逊业务的每个环节都因为其“服务客户”的导向而存在。

一旦这些功能性业务独立，开始产生营利，就意味着他们被暴露在外部竞争之下，被刺激出了新的活力。

传统大公司总会面临这样的难题——为了节省成本，公司放弃外包转而内包，或者直接把供应商或客户公司给并购了。结果，内部供应商忙于满足内部客户的需求，企业的利润空间也随之缩减。

我在汽车行业多年，看过太多这样的例子：汽车制造厂商总在好年景并购供应商，等到成本蹿升时赶紧剥离相关资产。

一个诅咒是，一旦缺少外部竞争，机构就变得臃肿低效。 可更大的诅咒是，每当公司试图通过引入外部竞争，比如竞标，或是开始仔细控制成本时，机构的官僚主义就变得更加严重。

亚马逊试图逃脱这样的大公司诅咒，于是才有了亚马逊的网络服务产品 AWS。这背后的逻辑是， 亚马逊将公司的一部分机能扩展成平台，以此对抗公司内部日渐低效和技术发展停滞的问题。

说起来也是时势造英雄，21 世纪初期，企业级 SaaS 服务还并不普及，但亚马逊却在疯狂成长，于是不得不靠自己架构技术底层。去年，AWS 业务全年营收 122 亿美金，运营利润 31 亿美元。

AWS 落地 10 多年后，亚马逊逐步将公司每个内部使用的工具和应用都重新架构，变成了可出售的外部服务。

最近，AWS 推出了亚马逊云端客服的新服务产品 Amazon Connect，这是一个自助式的、基于云端的客服中心平台，它的基础是亚马逊自己的呼叫中心。它真正价值其实在于打磨、完善亚马逊自己的客服中心。

所以就算 Amazon Connect 商业化失败了，亚马逊也能通过它的失败验证一些重要的问题。

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