正文
【促势之一：承上启下】
如上面讲到的实习生汇报案例，就各车间问题的分析（实际上为晚上培训与车间实际问题相结合后整理出的最贴近实际的问题）在其汇报后，极容易打动车间主任。各车间主任在这个时候，就较为容易的对提出的这些问题进行反思。很明显的嘛，外面来的实习生在车间待一个多月就能发现这些问题，为什么自己对这些问题没感觉了呢？由此触动其对管理现状有个思考过程，再辅以一些科学管理方面的培训，在这个时候，车间主任的学习热情往往从形式上被迫学习到主动了解性的求知学习了。这个案例的促势实际上是从由前面育势中推演过来的，就是前育势播下了种子，并使种子发芽，形成对比，并揭示出问题，从而触动相关方的思考，再进行一定的培训，使相关方更能够结合自己的实际来寻求对问题现状的改变。
【促势之二：困境抽丝】
前面的例子，是由于顾问对企业长期服务，是具有连续性的育势、促势包括后面的借势、用势及至最终的成势。但有些项目可能并不是长期合作的项目，在这种情况下，要能及时的把握和发现企业的一些实际问题来深化问题，探究其深层次原因。如昔日重庆某项目，在调研时，同其生产科长交流，生产科长说企业的BOM不准确，由此导至生产材料的配套与生产实际需求相脱解，为此他曾经试图花了两三个月的时间，专门整理这个BOM但效果却很不理解。这个实际上是漫谈式交流中生产科长诉说的一个难处，就这个问题，当时与之分析为什么花了两个月时间却没能理清BOM的原因，由于在IPD这个环节中，研发部只关心产品的设计构成，而生产车间是要考虑如何装配更加便利，所以生产工艺在更帖近生产实际的情况下，往往更改了BOM的一些构成。同时，由于在产品设计过程中，依据的是老国企的以产品为中心的设计方式，所有的物料编码也是以产品为中心的，虽然在一些零部件是通过代码借用方式实现了，但还是造成了一物多码存在的可能性，这样，在实际生产加工过程中，串料的可能性又增加了，而产品变更时，还会延伸出很多问题，包括借用料是否仍然适用等问题，这样就会发现一个问题一追查，就会发现问题越来越多，无从下手，这个也是这位生产科长说整理两三个月BOM也没能清理出来的原因。针对这个问题，引导生产科长进行深层次思考，为啥这么用心干，却无法取得好效果呢？促动其对企业内部流程管理方面问题进行思考，为后续流程诊断与优化打下基础。
【促势之三：逆向施压】
第三种促势，实为反向施压。
这是在深圳一个项目的上线准备阶段，当时这家企业实施的是新产品，在前期项目实施过程中出现过很多问题，使企业各方多有抱怨。为此，在上线准备阶段，被公司临时派去支持该企业项目上线工作。这家企业的财务部门自上而下的对信息化项目较为抵触。在项目实施阶段，企业的财务部长就曾私下放话讲，你们先搞吧，等你们上线后，我们这个部门再把系统停掉。为此企业老板聘请的外部独立顾问（国外回来的，老板好友）通过老板曾把这位财务部长明升暗降为财务总监，并调离了项目组。
但既便是这样，财务部门仍然对信息化项目毫无推行之力。在项目上线时，一些期初数据需要各部门指定人员整理并录入到系统中去，在财务部门负责录入仓库期初数据的人员却拿不到相关的数据，原因是各分子仓库的数据迟迟不提交，而财务部主任又不关心此事，不做任何要求。为此在内部会议上，老板聘请的独立顾问说如果再这样下去的话，他就将要求老板把这个主任也给撤掉。前面已经调整了财务部长，现在又要撤换主任，这个既便是企业老板肯下决心，但明显不会对后期项目运行有好效果的。为此，请财务部门负责录入数据的人员带我去找这个财务主任，私下同其交流。
讲明任何一个企业在推行信息化时，都可能遇到这样或那样的阻力，最终效果可能好也可能不好，但多数企业至少是会在财务、库存管理这两方面取得成绩的。原因在于财务管理是固定的模式，不象生产具有复杂性，也知道你对项目实施过程有抱怨，但想象一下，在这明明要给你带来成绩的时候，你却推三阻四的不配合，如果因为你的缘故，导致项目不能依期上线的话，那必然责任全部在你，独立顾问也必然会向老板汇报你的问题，甚至对你进行撤换。
反过来，如果你能积极配合，组织你的部下及时认真收集整理期初数据并按时录入到系统中，我这边也会配合你，向独立顾问说明你的成绩与付出。结果在次日的企业内部项目会议结束后，老板聘请的独立顾问很高兴的向我们说明在刚才的会议上，财务部主任表现非常积极，承诺一定依期完成。事后也证明这位财务主任的努力成果，在上线过程中起了带头作用，并在项目总结中获得了表扬。这种情况的促势，由于问题率先暴露在财务主任身上了，通过正向引导（成果易于体现，顾问方积极配合他来保证）与负向施压（如果未能依期完成，独立顾问必然向老板汇报并考虑撤换）相结合，最终达到了预期目标。
借势：
是指借助当时企业具有影响力的决策，引导使其与项目推行具有正相关，并推波助澜顺势为倚为据，为项目推行寻求更大的支持力量。
企业在推行信息化时，早期往往上由IT部门带动的，现在虽然有些企业认识到业务引导的重要性，甚至项目负责人也提升到副总级别，但由于对ERP与企业业务实践的认识仍存在一定的局限性，所以推行仍常陷于困境。推行实施的工作落实到各业务部门时，常因为与实际业务工作量冲突，而造成业务部门怨声载道，不能积极配合。而企业的项目组在这个时候，也常常是下了很大力气，但效果不佳，决策层这个时候也很难下狠心要求放下现实业务工作全力推行项目。此时最多的只不过是要求各业务部门必须配合，按期完成，但完成质量到底如何，却很难保证。决策层同时也会考虑到业务部门正常的工作，想着毕竟项目组的人员是专职的或者主要职责在此，往往最后的工作仍然是落在项目组成员身上，而对业务部门需完成依期依质的工作睁一眼闭一眼了。
我们讲信息化支撑企业发展战略，但实际上，很多企业的发展战略本就是模糊的。
讲企业架构，但在发展战略模糊的情况下，又有多少企业老总能理解这个企业架构与发展的关系呢？对企业架构与业务架构多是依从以往延顺或照搬相关企业的，再或者就是把一些关键涉及到钱物的岗位安派上自己信得过的人来守着。在这种情况下，同他们讲信息架构支撑业务架构共同构建企业架构以支撑企业战略意图的实现就是空话了。不过讲企业发展战略是模糊的，这个不代表企业没有发展战略，只不过企业对这个战略的实现方式可能规划的不细，从而造成后续落地具有摸石头过河的感觉。
