阿里中供铁军凭什么能培养出滴滴程维？

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这个产品给阿里集团带来的净利润率大约在25%-30%， 也就意味着一个人一年为公司赚25万到30万 。所以当时地面推广团队5000人，就对应着50亿的营业额，12亿5千万的利润。

这才像互联网公司的人效，人效是中供铁军的关键。

而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人，能够成功的一个很重要原因，就是死死地把握住效率指标。滴滴和美团为什么能存活？是因为他们比同行拿到的钱更多吗？是因为他们比同行更快吗？都不是，是因为他们尽管也烧钱，但烧钱获得的效率更高。

创建淘宝的时候，马云给淘宝又定了个指标，1个人1年平均要完成一亿交易额，人数再次不受限制。

那时候淘宝的转化率是2%，所以一个亿的交易额，大约人均收入是200万，淘宝的人均利润比中供铁军还要高。

一个互联网公司，如果没有人均十万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。 大和快的背后是效率，而效率最重要的一个指标是人效，即个人效率。

那么如何提高人效呢？可以从这三步入手：缩小作战单位、建立信任、树立企业文化。

缩小作战单位

很重要的一点，我们要问自己的企业，有没有做成一个 自我驱动 的公司。

如何自我驱动呢？

你要把一个大的组织，想办法变小 ，为什么呢？

因为在100人以上的公司里，个人的成就感变小了。

但是如果你把大团队变成一个个10人的组织，每个人在中间的贡献都看的到。

举个例子。

大家都知道蒙古军很厉害。

但是他们一没兵书，二没名将，为什么能横扫欧亚大陆？

阿里巴巴当时请的第一位经理人关明生说，蒙古军队最厉害的是十夫长和百夫长，就是带领十个人的团队。

因此， 如果能驱动最小作战单位，一个公司就有活力。

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