组织激励做不好？你真的需要学学投资人思维

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重新定义资源价值

考虑的第一个维度是职能（或资源）的重要性。当职能是完成既定工作，既不会造成多大问题，也无法制造更多的“惊喜”时，应该采用外包关系。外包关系简单直接，以外包商达到交付要求为标准， 管理好这类关系， 可以锁定价格和质量。

换句话说， 外包商更像是一个安分守己的学生，做好自己分内的事情就行了。

而当你 不确定这个职能能为项目带来什么样的“惊喜”，或者会造成多大的问题时，就应该采用合伙关系。 说简单点，这个职能发挥作用，可能导致项目价值井喷；表现不好，则可能导致项目价值跌到谷底。这个时候，一定要绑定该项职能， 让人与项目共进退，要成为合伙人，既分享成功，也共担风险。

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议价能力

第二个考虑的维度是职能（或资源）的议价能力。对此，笔者曾提出一个二维模型可以有效评估，即考虑职能背后各类资产的专用性和专有性。前者表示该类资产在需求侧是否仅仅能够用于项目，还有没有其他去处；后者表示该类资产在供给侧是否稀缺，还有没有其替代者。

由此可以将资源分为四类。第一类是双边锁定资产，即如果抽离掉，对于买卖双方都是损失的资产。第二类是供应优势资产，即人家独有，但诸多项目都需要的。第三类是需求优势资产，即大家都有，但只有我这个项目需要的。第四类是无差别资产，即供给侧和需求侧都用的通用资产（图 1）。

对于无差别资产和需求优势资产，外包关系足以控制；但对于供应优势资产和双边锁定资产，则应该用合伙关系加以控制。之所以进行这样的制度安排，是因为供应优势资产和双边锁定资产的拥有者，具备了一定的议价能力，足以影响到项目的成败。

需要说明的是，供应优势资产和双边锁定资产之间议价能力的不同，会影响到股权分配的具体安排，如对于双边锁定资产，股权比例可能更少，分配股权的时间可能更晚（因为更苛刻的对赌条件）。

说到这里，如何使用两类关系的原则已经非常明确：

如果该职能的作用极大 + 产出不明确，且资源的议价能力够强，就应该将其放到“内圈”，形成合伙关系；如果该职能的作用不大 + 产出明确，且资源的议价能力不够强，就应该将其放到“外圈”，形成外包关系。

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