正文
你还挺有幽默感。
方洪波：
我们所有的领域小米都进入了，空调、洗衣机全做了。战术上我重视小米，但战略上我并不害怕小米进来。
很长一段时间，家电行业的格局有点固化了，大家甘于现有格局，相安无事，小米进来对家电行业是好事。我们要以积极的心态应对，我们刚做了三份研究小米报告，加起来也有十几万字，我们一路不断地在学习它。
问 :
今天来看，小米品牌真正成功不是因为其他，而是因为雷军做了汽车，进而带动了高端手机的销量。这件事情有给你什么启发吗？
方洪波：
不断也有汽车企业找我们，想合作来做汽车，我思考了很久，内部讨论过很多次，但后来还是推翻了，我认为美的没有这个能力。
方洪波：
你要对汽车这个行业有深刻理解，另外我们也没有孤注一掷的魄力、决心。
我们选择是否进入一个行业大概的逻辑是，劳动密集型肯定不做，因为没有附加价值；国内已经铺天盖地的不做，比如光伏、风电；本身不具备能力不做，比如说汽车、手机。1997 年美的就成立过一个团队做手机，后来解散了。
方洪波：
因为它变化太快，我们作为一个新进入者，很难跟得上。
问 :
美的做扫地机器人，但排不进市场前三、前四，你觉得还要做吗？
方洪波：
我们扫地机器人一直亏，去年亏了 2 亿多。但这个业务是全球性的，每个国家都需要，这是一个新兴产业。所以我们做得再差、亏损，也会一直在做。因为我们有能力、有实力，亏就亏，“卷” 到最后看看怎么样。
方洪波：
我们就是等着、看着它，
大企业做创业很难，有大企业病，有官僚气。破局点就是它的技术迭代升级相对稳定时。
以前是扫地机器人，现在有扫拖一体，最新的又有一个手臂，还有两个手臂的版本。一旦变化稳定，就是破局的时候。这也是我们为什么不做手机，同样的道理。
问 :
9 年前美的就敢斥资 292 多亿收购德国库卡，进军工业机器人，那一年美的净利润才 147 亿。 为什么你觉得机器人可以做，但是手机、汽车不可以做？
方洪波：
我们当时寻找的是中国还没有形成规模和格局，但在全世界比较成熟的行业，工业机器人就属于这类。
我们现在做楼宇科技，也是中国还没有企业做大，但美国、欧洲各有两家大企业。2021 年我们收购了万东医疗，进入医疗影像诊断，当时中国只有一个联影医疗，行业也是这两年起来了。
问 :
2016 年收购库卡是美的产业转型的关键时刻，当时这个决策是如何做出的？
方洪波：
美的有一个 6-8 人战略团队，专门做产业研究、产业变迁，直接向我汇报。当时我已经定了要通过并购进入这个领域，他们把全世界的工业机器人公司都梳理了一遍，分析下来就 “四大家族” 有价值。ABB、发那科不可能被收购，安川和库卡有机会。
我先去了安川，当年孙中山去日本就住在安川创始人的家里。我当时还用这个故事去打动他们，我说今天振兴中国，就要进入到工业化的进程中。但我们想搞合资企业，安川说不可能。
接着我去了库卡，第一次对方就派了个业务经理来接待，完全不把我们当回事，从德国回来后我们就在二级市场买它的股票，买到 5 个点的时候我们公告，一公告他的 CEO 就带着财务报表跟我们谈。
问 :
并购要付出很大代价，除了资金，还有很高的整合成本。15、16 年，中国家电市场还在继续增长，为什么不先在各个家电细分领域做到第一，把仗打完，而是要进入一个完全陌生的领域？
方洪波：
我们当时转型的逻辑非常简单，一直做家电，肯定没希望。中国家电企业过去都是大规模、低成本的经营模式，只要不傻，不头脑发热，在中国做家电，没有不赚钱的。2012 年前，美的是个纯家电企业。2012 年我接手董事长，开始做 “效率驱动转型”。
当时我在内部讲得最多的一句话是，“我们要做西门子、飞利浦、三星、索尼，还是要做伊莱克斯和惠而浦？” 欧洲的伊莱克斯，100 多年前就是一个家电企业，今天还是。但西门子最早是做电报机的，后来转型了；飞利浦也把家电业务一个个都卖了；美国艾默生，最早做风扇，跟美的一样，后来转型了很多次，现在向软件转；索尼 2000 年一半收入是家电，利润主要来自家电，但去年它家电业务利润为 0。
做附加值高的产品是符合产业规律的，不论日本还是美国，那些穿越周期、基业长青的企业，一定是实现了产业升级。
问 :
美的是一家拥有 40 年出海经验的企业，你们有 3.5 万名海外员工，去年海外收入占比超过了 40%。美的的国际化能力是如何一步步建立起来的？
方洪波：
现在也不能说建立起来，还是在摸索，但我们的方法还是吸收日本韩国企业的一些教训，因为都是东亚国家。
我们提出全球化战略比较早，2010 年我还没有做董事长，就提出了 “全球经营” 战略，你最起码要把你产品服务搞到全世界去，是这样的阶段。真正全球突破，是 2020 年疫情之后，我们开始冷静地想一想过去的路走得怎么样？2020 年我们做了一些自我修正，真正开始全球铺货，做各种资源配置，真正下决心是 2023 年年底。
以前我们做代工比较多，从去年开始，我们把代工放在次要的地位，提出来真正的 OBM 优先，投入非常大，方法也变了。但这些方法，都是日韩企业已经走过的路，我们进行了借鉴。现在基本框架是搭建起来了，方向也是对的。
方洪波：
教训就是我们不相信常识。
以前我们也说借鉴欧美，要摸着他们的石头过河。欧美企业的经验告诉我们一定要本地化，但我们还是派了很多中国人去搞，后来证明只要派中国人出去搞的，没有一个搞成功的，这些都是付出的代价。现在我们现在坚定的本土化，用本土人、本土团队来管本土业务。
问 :
怎么管理好这些本土团队？让他们相信美的想让他们相信的东西？
方洪波：
这也是很重要的，即所谓加深理念的融合，解决文化冲突的问题。所有在海外进行本土化的公司，60 多个主体当中，只要一把手相信美的的这一套，基本上业绩都非常好。
他如果不相信你的这一套，简直一点办法都没有，后来没有办法就换人。
问 :
美的高管说，你在内部强调最多的是要 “自我颠覆、自我否定”。 今天你还会在哪些方面否定自己？
方洪波：
今年我们以简化促成长，自我颠覆，这就是自我否定。
你说企业家精神到底是啥？企业家精神是一种要素，它不是一个具象的人，这种要素我认为最重要的就是自我认知，就是你能不能自我否定。
问 :
我们和张维迎聊，他说企业家精神就是冒险和创造。勇于追求自己相信的事情，而不管手里有什么资源。
方洪波：
创造的前提是要自我否定，没有自我否定成为不了一个企业家。
我给你个例子，GE 分拆后，很多声音开始否定韦尔奇。但我不这么看，韦尔奇在位 20 年，他每年都在变，三年一小变，五年一大变，这是韦尔奇的经典论述——每年都自我否定。他不断做变革，你不能说他错，因为时代的语境不一样，我们不能因为今天的语境去否定当年的语境。
他的继任者伊梅尔特在位 16 年，没做过一次大的改革，他后来写了一本书《如坐针毡》，我看下来，很多问题都在找客观因素。
有一次我在美的公司年会上问了一个发人深省的问题，我说有什么客观问题、什么包袱， 16 年时间都没解决完？16 个月就可以解决！后来 GE 又换了几个 CEO ，现任 CEO Larry Culp 干的事情就是效率，几刀下来。拆分之前 GE 市值最低只有 800 亿美金，现在三家公司加起来超过 3000 亿美金了。
问 :
你是否认为企业家只要不断自我变革、自我否定，就没有什么问题解决不了？
方洪波：
那肯定它永远有问题，但最起码你不能躲避。
我认为看
一个企业还是要看长远，一个企业持续性的成功非常重要，它要经过长时间跨度的检验。
基业长青不说 50 年、100 年，最起码也得 20 年、30 年。今天我们看到有企业正如日中天，是最闪耀的那颗星，也有极少企业生生不息的，但更多企业还是会随着时代巨变、星光黯淡。
问 :
曾经的企业经营就像登山，目标明确、路径可循，但现在像冲浪，要和风浪博弈，动荡才是常态。家电是美的的主航道，你们要如何打今天这场仗？
方洪波：
我现在的策略很简单，即第一条曲线，我要往上走，促进产业转型，找到附加值高的产品。同时我今年要改变策略，要往下走。我不能坐视小米蚕食这个市场而不反应，我要往下走，拼成本，要跟他们干。
以及我们要在第一条曲线上，建立一个新的优势，做产品和科技的投入研究，跑通第二曲线。但这个很难，需要漫长的周期。
问 :
那美的想成为谁？是 GE 、三星，还是索尼、飞利浦？
方洪波：
今天我们不想成为谁，我们要跟着时代的变化，找到自己的业务结构、业务方向，走自己的路。
问 :
美的成立于 1968 年，比中国改革开放还早十年，同时期的公司绝大多数已经退出历史舞台，美的则历经数次转型，成长为收入超 4000 亿的多元化集团，产品卖向全球。回看过去，美的的发展给我们哪些启示？
方洪波：
美的是从顺德北滘镇起步的，我 1992 年来这儿的时候，镇上还没有水泥路，煤渣加灰，车辆驶过尘土飞扬。北滘镇很小，但涌现了很多家电企业，当年排名第一的叫裕华，也是做风扇的，创始人 1992 年就是全国人大代表。
