正文
瞄准短板，狠抓提升
一个公司的成功一定是有其独特的优势的，可能是营销，可能是产品开发，或者是政策红利，但是一个公司的持续成功是不能仅仅依赖于过去的优势的，人均效益的综合提升是取决于多种因素共同作用的结果，过去的长项可能不复存在，但是如果我们不断去弥补过程中的短板，那最后的综合结果反而会越来越好，哪怕长板不复存在了，我们也早已经进入了一个均衡发展的态势。
在管理改进中，一定要强调改进公司管理短板中最短的那一块。各部门、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化工作，提高贡献率。
为什么要解决短木板呢？举个简单的例子，有的公司从上到下都重视研发、营销，这个本身是没有问题的，但是如果不重视收发系统、出纳系统、订单系统等很多其他系统，这些不被重视的系统就有可能成为短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。过分强调某一个部分的重要性，就有可能产生全局的失衡，这些短板就会变成公司的多余的成本而侵蚀掉公司的利润。
很多公司都是很清楚自己的短板的，就是下不定决心去改变它，因为长板可能还在发挥着长板的效应，孰不知整个木桶已经开始漏水了，这个在管理上最明显的例子就表现在组织建设方面，当公司没有组织建设专家，或者公司不愿投入资源去做组织建设，还是依靠原来业务猛冲猛打的方式做运营管理，由于绩效和激励管理的不科学，有可能公司会支付更多的成本在无效的产出上，等再想修补的时候，发现已经无力回天了。在一定时期，一定要把业务发展与组织建设同步起来，公司的发展才有可能更加稳固。
02
形成对事负责的流程管理体系
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制，是扩张的。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。公司管理要减少不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，这样才能保证公司的高效运行。
公司机构设置要精简，我们不能一边在制造垃圾，然后一边又要对这些垃圾进行分捡、清理，制造一些人的工作机会，制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来证明一些部门所谓存在的价值，这个是不合理的管理乱象，所有组织的成立都是服务于战略和目标的。在这个层面上，要区分好拉车与坐车的人的比例，区分好经常拉车和偶尔拉车的人员编制比例，增加人员就一定意味着效益的增加，对于业务体系要严格考核人均效益，对于职能体系要关注人员工作的有效输出结果，都以人均效益增加作为流程优化和管理的目的。
03
推行自我批判，推行复盘反思
公司管理一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判？不管是年长者还是年轻人，每个人都有自己的历史，虽然我们都是赤裸裸地“入世”，但不可避免地也“随俗”。当我们尚未能理性思考，还不能为选择负责的时候，我们已身不由己地接纳了各式各样的人生观、价值观和假设。我们思想上被塞进了许多东西，这些东西一般都是过来人的生活总结、经验概括，其中有精华，亦有糟粕。
失败者常说：“谋事在人，成事在天”。然而成功者总会说：“谋事在人，成事也在人”。前者其实是把不当的“自我管理”与“时运不济”混为一谈。人们要确保心想事成，首要的是让所谋之事建立在对“时势”正确的假设和判断之上。战略决策的艺术是在对“时势”的真知灼见的假设。然而，我们对现实世界的认知是离不开我们已有的经验和观念的。而经验过去虽曾帮助我们成功，却未必是开启未来成功之门的钥匙。相反，过时的心智模式的惯性，可能让我们走向失败。在这以摩尔速度变幻莫测的世界里，自我批判能力决定着我们是否能与时俱进。
