正文
在这里，斯隆强调的是要构建分工与组织一体化运营的关系体系，形成相互依存和相互作用的业务职能关系体系，目的是提高整个公司整体运营的效率和创造利润的能力。
第二个目标是，确定公司总部的领导地位，并使总部的领导地位与公司的整体利益相一致，确保总部能以必要且合理的方式运行。
后来的实践表明，斯隆强调的是公司总部必须是整体利益的代表，必须依靠强大的职能，也就是履行职责的意愿和能力确立领导地位，使总部集体制定的政策具有权威性、先进性和可行性。依靠沟通和协商的方式，而不是指挥和命令的方式，促进整个公司按照见利见效的要求协同起来，按照有序、高效和可持续发展的要求协同起来。
第三个目标是，公司的所有经营业务职能的确立与运营，必须集中统一于首席执行官即总裁之下。
也就是说，总裁对公司整体运营的各个方面和相关事项负有最终的责任，发生任何问题和麻烦，总裁都有不可推卸的最终责任。总裁必须时时刻刻关注公司运营的状态和结果，必须及时发现问题，解决麻烦。总裁必须关注公司总体经营业务的状况，上下关注到底，左右关注到边。任何涉及经营系统的有序、高效和可持续发展的问题与麻烦，都必须想办法及时予以解决。总裁必须建立强大的职能，有效地履行职责而不是推卸责任或寻找替罪羊。
第四个目标是，将直接向总裁报告的经理人数限制在可行的范围之内，确保总裁能够集中精力制定政策，指导广泛的公司经营业务，而不必事必躬亲，去处理那些可以委托给下级经理人员的事情。
这意味着总裁必须专注于政策的制定、推行和落实，必须把握关系全局和发展的成败关键，必须在一个时期重大的见利见效的事项上下功夫。
这也是政策和战略之间的根本区别，即依靠政策把握重大的改进机会，群策群力，循序渐进，引导企业创造更好的未来，创造更好的自己，而不是依靠少数人的洞察力，去洞察外部的、未来的、可能的机会，并像小说家一样描述无法确定的前景，美其名曰“战略规划与路径”。
这不禁让人想起画饼充饥与望梅止渴的故事。一些老板会很自信地说：“我的战略没有问题，只是下属执行有问题。”而下属一旦逼急了只能辞职：“尊敬的老板，你画的饼实在咽不下去，就此请辞。”
第五个目标是，鼓励每一个部门按照公司政策的要求，以顾问的方式对其他部门发表自己的意见，促进各个部门之间的沟通与交流，使各个部门协同起来，沿着有利于整个公司的路线运行。
斯隆强调以顾问方式发表意见，就是提出问题，分析问题，解决问题。就事论事，实事求是，没必要把事情和人扯在一起，更没必要把人和价值观扯在一起，导致沟通与交流变得困难。
四条组织路径的实质，就是把企业内部的方方面面梳理清楚，按照“两项组织原则”和“五个组织目标”，进一步梳理清楚各个方面之间的相互关系。
第一条组织路径，
对各运营分部进行重新归类，形成“虚拟业务集团”。
也就是把经营业务部门进行归类，以“虚拟业务集团”的方式合并同类项，以便区别对待，更有针对性地进行治理和运营。
第二条组织路径
，在公司总部设立四个“虚拟业务集团”与“虚拟业务集团副总裁”，确保预期的“分工与组织关系”在经营实践过程中能够逐渐形成，同时减轻总裁的压力。
第三条组织路径
，扩展公司总部的参谋职能，并将下属办事处下沉到各个事业部。也就是让公司总部的各个参谋职能部门下设办事处，向各个事业部渗透，形成公司总部自上而下的参谋职能体系，上情下达，下情上达，强化沟通交流的效能。
第四条组织路径
，扩大财务和会计部门的职能，打通财务和业务之间的信息通道。用现在的行话来说，就是业务财务一体化，以便总裁掌握公司整体业务的运营状况，有效地履行总裁不可推卸的最终责任。
如何对通用汽车公司杂乱无章的经营业务进行梳理和治理？斯隆采用的方式，就是按照一体化运营的“组织原则和组织目标”进行分类，将经营业务分成了四个板块，即整车、零件、部件和杂项。这样就容易在四个板块的聚类条件下，把业务部门之间复杂的关系梳理清楚，同时还能梳理清楚这些业务部门与总部之间的关系。
对斯隆而言，最现实的问题是，整车业务板块和零件、部件业务板块之间是什么关系，如何强化它们之间的关系；杂项业务板块究竟要不要保留，如何保留，如何舍去。这些业务板块弄好了都是资源，弄不好都是包袱。
既然是为了构建分工与组织的协同关系，事情就变得明朗了，凡是生产和销售整车的业务部门，都归入“整车业务板块”，进而通过进一步的观察和分析，调整或加强整车业务板块的职责、功能和作用。
接下来也清楚了，主要为整车业务板块提供零部件的业务部门，就归入“部件业务板块”，并依靠公司总部花大力气去调整和扶持这个板块的业务，强化这个板块的经营职能，提高它们承担经营责任的意识和能力。
生产的零部件主要供应外部汽车生产企业的业务部门，就归入“零件业务板块”，对于今后的发展方向和调整重点，需要进一步重新考虑。
最后剩下的是那些与整车生产和零部件生产没有关系的业务部门，其业务包括拖拉机和电冰箱业务、海外活动业务和通用汽车承兑业务等，这些只能归入“杂项业务板块”。毫无疑问，这些都是面临关停并转的业务，需要有人花时间去考虑。
斯隆为了在日常经营过程中培育、调整和强化这些分工与组织的协同关系，于是就把四个业务板块设想为四个“虚拟业务集团”，并设置了四个“虚拟业务集团副总裁”。
“虚拟业务集团副总裁”作为一种临时性的虚职，其具体的职责是顾问性的，确保各种业务体现公司总裁、董事会、财务委员会和执行委员会的政策。“虚拟业务集团副总裁”不负责日常经营，作为一个“个体”，他以顾问的身份监督各个业务部门的经营；作为一个“集体”，他协助公司总部制定政策。
对公司总部而言，四大“虚拟业务集团”或四大“业务板块”的划分，不仅使整体业务的分工与组织关系清晰了，而且使“虚拟业务集团”内部的业务关系也变得清晰且简单了。
比如“部件业务虚拟集团”，其内部的各个业务单元都是生产和制造，纯粹而简单，并且相互独立运营。每个业务单元的总经理可以一竿子插到底，对经营的全过程以及经营的成败承担全部责任、既经济又方便。公司无须将各个业务单元进一步整合为一个大型的业务部门。各个业务单元无论规模大小，业务单元的总经理都能独当一面，只需要服从“部件业务虚拟集团副总裁”以顾问方式进行的协调就可以了。
很多企业不知道，“分工与组织”既是一个名词，又是一个动词。作为一个名词，指的是一种状态-一种分工与组织的状态；作为一个动词，指的是一种行为-一种分工与组织的行为。
斯隆通过研究，把通用汽车公司应有的分工与组织状态进行了描述，它集中体现在“组织原则”和“组织目标”上。为了实现这种状态，必须进一步对行为做出描述，这就是“组织路径”。可以说斯隆的《组织研究报告》是一份典型的行动计划和实施方案，很好地呈现了“分工与组织”是企业经营的一项基本职能，也是管理学科所忽略并缺少的一项基本职能。
只有像斯隆这样工程师出身的人，才能敏锐地感知到，企业经营体系的功能是建立在各个模块相互依存和相互作用的结构性关系之上的，是建立在各个业务模块和业务单元的分工与组织关系之上的。也只有像斯隆这样具有工程师素养和思维的经理人，才会对企业经营系统进行梳理和规划，用于指导实践行动，依据客观现实进行理性思考，谋定而后动。1921年1月的通用汽车公司组织图如图1所示
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强化公司总部的职能
对斯隆来讲，通用汽车公司的未来出路，就是强化公司总部的领导地位及职能，构建分工与组织的一体化关系体系，在强化事业部活力的基础上，形成整体的协同效能。
