判断一个人有没有领导力，看这4点

正文

请到「今天看啥」查看全文

第三，企业必须建立在长期价值主义的基础上。

第四，任何一个企业除非达到本行业表现优异的标准，否则没有生存的希望，更不用说取得成功了。

第五， 经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调 。这个判断是非常准确的，尤其是中美贸易战以后，政治对经济的干预越来越大，看美国诸多的表现，就是通过国家的力量来干预经济， 它的内涵就是有限的全球化，又叫半全球半球化 。从现在来看，经济其实退为其次了，供应链的安全比什么都重要。 过去叫和平与发展，现在叫安全与发展 。这是德鲁克《二十一世纪的管理挑战》提出来的假设。所以，我们接下来很多的方向，也一定是在建立在这些假设上。当然，对未来的假设很多，我只举一些例子来说明。

我们通过假设，才能产生战略思想。战略思想是什么？就是基于假设。假设决定方向，方向决定理论，理论指导战略。那怎么开发出来这一块内容呢？根据我们的假设，战略思想就是头部效应，任何行业你要么做头部，要么做细分领域的冠军，要么就加盟到别人的生态当中和别人整合，你要想做成超级生态，那是非常少的。

理论来源于思想。从企业来讲，最简单、最本质的企业模型，就是需求与供给的匹配。供给有时候也会创造需求，最经典的就是福特的例子，他通过流水线把汽车造得非常便宜，一个普通的工薪阶级就能买得起汽车。 而在福特之前，汽车是富人的工具，非常贵，福特通过提高员工的收入，让他们都变成了消费者，整个市场就打开了 。福特的理论实际上来自于这种思想——供给有时候也能创造需求。

我们现在提出来的颠覆性创新，也是出于这种理论，比如非主流客户。因为从需求来讲，客户跟非客户是一个完整的整体，我们很多企业太注重客户了，以客户为中心的同时 得注意非主流客户 ，这是非常关键的，行业的创新颠覆往往来自于非主流客户。举个例子，二十一世纪初的时候，电商崛起，尤其是中国电商的崛起，其实也都是边缘的这些人群，没有钱就开个实体店，或者是学生刚毕业没有太多的资金，就做电商，电商不需要太多的资金，不需要租场地什么的，所以， 当时第一批搞电商的人，某种程度上可以说是“边缘人群” 。

进入不确定时代以后，尤其是后疫情时代，整个未来越来越不确定，黑天鹅事件越频发，企业越需要现金流，动荡不安的时期，资产负债表其实比利润表更重要，要有现金流。另外一个，就是要强调生产力，我们现在都在讲拼经济，其实更重要的要拼生产力。越是在不确定的时代，企业生产力比较低，所谓的陷阱是很难跨越过去的。所以，我们现在既要拼经济，更要拼生产力，还有拼未来的成本，就是如何投入到未来的发展？当然，进入数字时代，尤其是元宇宙时代的到来，AI刷屏，将来到底还有多少岗位？未来的岗位其实也就来自于今天的投入。

所以，在数字时代强调领导力，方向必须建立在理论的基础上，建立在思想的基础上。

2. 最优秀的产品依赖于洞见

正确的思想来源于哪里？按照毛泽东的观点，正确的思想只能从社会实践中来，只能从生产斗争、阶级斗争和科学实践等三个部分里来。正确的思想一定不是天下掉下来的，也不是脑子里固有的，都是来源于实践。企业家的思想就是他的实践观，也就是使命和价值观，以及对企业经营管理与人的系统的思考。如果说企业家或者领导人特别有思想，那他的这种思想最终来源于实践，以及对实践的认识。

举个例子，红色年代的时候，大家觉得红色的政权井冈山能打多久？毛泽东写了一个著名的一篇文章——《星星之火，可以燎原》，系统地解释红色政权为什么能够存在，这种思想其实就是建立在假设的基础上，对吧？毛泽东为什么认为红色政权能够存在？首先，他认为白色政权之间的战争和长期的分裂，是中国特有的现象，帝国主义间接统治半殖民半封建中国；另外，资产阶级民主革命中的工人士兵曾经起来过的地方，实际上就是受过革命洗礼的地方，比如当时的湖南、广东、湖北、江西，这也是孙中山北伐比较活跃的地方；还有红色政权取决于革命形势是否向前发展，取决于相当力量的正式红军的存在，共产党的组织有力量和政策的不错误。所以，毛泽东的思想其实也是建立在假设的基础上。

我们看一个现代企业的例子， 谷歌是基于什么样的假设呢？它的方向是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”，这来源于什么呢？就是互联网时代信息大爆炸，搜索是最重要的应用之一，现在比以往任何时候更需要组织信息。 谷歌的使命、方向都是来源于这个假设。那么，谷歌的价值观也是这样定的，“着眼于长远”“为用户服务”“不作恶”“让世界更美好”。这都基于它的假设——最优秀的产品依赖于技术洞见，而非商业因素赢得成功。谷歌强调技术，也聚焦到这个方向，加上对时代、商业的判断和公司的价值观，明确方向，专注于搜索引擎，为用户提供越来越好的搜索结果。

分析整个谷歌，决策层、创始人选择专注搜索引擎的事业其实也是建立在假设的基础上。谷歌认为，这是个组合创新的时代，环境中充斥着丰富多样的素材，可供我们组合与再组合。当今世界上所有的信息和近乎无限强大的计算能力，通过全球技术，都可以为未来发明者所用；他们拥有开源软件以及应用程序编程接口，让他们轻而易举地以别人成果为基础进行开拓。谷歌的战略思想——使用创新的方式解决问题，利用这个解决方式快速成长与扩张；成功很大程度上是以产品为基础的。当然了，我们前面讲过了，领导力当中有一个特别重要的力量——道义的力量，谷歌公司特别强调道义的力量，不是说光追求超越的利润，它的使命里充满了道德感，就是“整合全球信息，人人皆可使用，并从中受益”，这并不是一个商业的目标，而是道德目标，里面是有道德感的。

我们再来看另一个伟大的企业——华为公司，它的管理制度、管理政策，也是来源于对人的假设，很多变革的方向都来源于人的假设。比如“华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和强烈成就欲望的”“ 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显 。”这些都是基于华为对人的判断。

3. 数字时代，如何提升洞察力

我们如果从领导力这个层面来讲，企业确定了方向，这个方向其实很多时候来源于假设。而从企业来讲，这个方向来源于洞察力。所以，我们一定要提升洞察力。但洞察力怎么来呢？我们先从机会入手，你能洞察到机会，就能洞察到方向。机会包含趋势性机会、结构性机会。

趋势性机会什么意思？就是一个大逻辑，一个大的历史纵深感，不同的商业时代背后有不同的逻辑。第一次机器时代发展到第二次机器时代，发展到现在，更加强调算力、数据、算法，强调精准、智能、高效。我们怎么洞察未来的商业进化？未来的商业进化就是颗粒度越来越细，越来越精准，那对于商业未来方向的判断，一是信息越来越密集，二是随着技术手段的进步，越来越精准。

我们看这个模型，无论是做To B还是To C，最终都是人，“人”原来是一个单位，现在这个“人”也越分越细了。现在带的手机，基于地理位置，基于场景，都是“客户动线”，在不同的时间、空间下，都有信息给你传递，需要服务都给你提供，这个就是颗粒度越来越细，越来越精准。产品将来是“产品+数据+内容+服务”，就是产品的信息密度越来越大。 从大众市场到单元市场、人人市场或人更细分的市场，从交易价值到使用价值，从创造价值到共创价值，从价值链到价值网，从边界到跨界，所有这些洞察力，都是来源于对数字时代的假设。 包括我们的电脑，web1.0，web2.0，web3.0，到现在实际上是一个物联网智能社会，一个智能空间了。海量连接、生物融合、人类扩张、深度自动化和智能爆炸，这就是对未来数字时代的判断。

基于这样的判断，信息越来越成为一个核心要素，以人为中心，世界基于信息要进行重构。基于信息进行重构，当中的产业机会包括声音、图像、动作、健康、金融、衣食住行、环境等；而从入口来讲，也就是用户，手机、平板、PC、手表、眼镜、电视、汽车等等都可以成为入口。当然，还有其他的东西，就是任何东西都可以变成入口。

在数字时代，方向怎么定？如果你信息严重过载，信息的处理能力越来越成为瓶颈，这就是所谓的云、管、端，集中与分布式，云下雨淌到沟里就是解决方案，就是智能的本质。

所以， 场景时代，应用为王 。作为入口端实际上没有太多的机会了，中间端是几个大玩家，应用端一定是基于场景的、个性化的，大企业做不了一统天下。

那么， 从人口的结构来讲，我们也能产生洞察力 。比如说现在年轻人稀缺，出生率下降，中国从今年开始，出生的人比死亡的人少，很多人忧心忡忡。人口结构的变化，确实对经济、政治、社会带来非常大的影响。我们如何看待年轻人，就是如何看待非客户的重要性。年轻人原来没有消费力，现在他有消费了，他的选择，他的价值观，他的偏好，是值得研究的。那么，全球年轻人稀缺，跑步进入老年社会，未富先老，对任何一个企业来讲，对国家来讲，对城市来讲，影响都是非常大的。人口的结构，对未来的大趋势的判断，商业的演化以及将来的企业发展方向，都会带来很大的影响。进入元宇宙时代， 精神生活得到极大的丰富，但物质消耗可能会变少 ，这对我们未来的判断，对企业发展的方向，也带来了大的挑战。

通过对数字时代商业进化的判断以及对人口结构的判断，如果我们能洞察到结构性的话，也能产生机会，机会就牵引了我们发展的方向。

我们 从结构性来看，领导力怎么开发？ 过去是连续性的，现在是不连续。不连续的话，就会产生拐点。

比如说人口结构，整个主流人群的结构对经济的影响是非常大的，大家不要觉得人口的变化很慢，现在人口结构的变化其实是凸显的。

还有场景的结构，就是客户旅程。 什么叫客户旅程？比如说看个电影，现在大部分先要看豆瓣上的评价，然后搜附近的电影院，然后看看场次，可能还在猫眼上买票等这样一系列的过程，就是客户旅程 。

市场结构都能理解，就是高中低，一线城市、二线城市、三线城市、四线城市。 地理空间其实也是一种市场结构，一级市场——北上广深； 二 级市场——省会城市； 三级市场——中西部的省会城市，带来了很多机会，也是我们发展的一些方向。

举个例子，很多东西是在一线市场，但是到三四线市场四五线市场，要能开发出适合它的供给，那也是一个巨大的机会。 为什么很多时候市场要下沉呢？ 实际上就是争夺三四线四五线的市场，但是你要找出这些市场匹配，这个是比较重要的。 我们中国中西部县一级的城市里，无论是酒吧，还是综合体的供给是很少的，如果在这些地方提供这样的供给，可能反而让你的生意非常火爆，因为往往中西部的县城里面，它没有适合市场的供给。 当然，拿一线城市的综合体或者酒吧，到县里面肯定是亏本，一定要改造，使综合体或者酒吧符合这个市场。

技术结构，就是技术的颠覆，技术的换代，带来了“创新者的窘境”。 技术的结构性机会，从电子管数字机到晶体管数字机，到集成电路，到大规模的集成电路，到便携式电脑，到智能手机，到现在的发展，都是技术带来的结构性机会。 这 过程当中每个阶段都淘汰了很多企业。 另外，跨界的技术应用也会带来一个结构性的机会。

再一个，周期性的机会。周期性的机会当中有一个很重要的因素，就是产能过剩如何赢。这对中国企业来说特别重要，这也是我们现在数字时代的领导力当中要考虑的。

第一，现在机会窗越来越短了，任何一个机会窗很快变成一片红海，怎么办？

第二，现在都正在提有质量的发展，怎么样才能抓住创业周期，通过技术洞见，通过创新，通过变革，通过第二个赛道的选择，要敢于选择大赛道。因为我们中国还有一个特点，上个世纪80年代创业的这些企业，他们第一赛道的选择具有偶然性，做成了。现在看他的第二赛道的选择，他还想像第一次创业那么幸运，找到一个细分领域，找到一个没人知道蓝海市场，是越来越难了，几乎是不可能的， 借用汇川技术朱兴明董事长的话，“我们过去以小博大，现在要学会以大博大” 。中国绝大多数企业，包括我们服务的诸多上市公司，现在都面临着第二赛道的选择，不敢以大博大，还想找一片蓝海，现在哪有蓝海呢？

03

领导力的关键要素：正确的决断力

西蒙的程序决策论认为，任何一个决策都有两个前提：价值前提和事实前提。光有事实前提，没有价值立场和价值观是很难做选择的。那么，如何开发与实践正确的决断力？

1.决策的过程

毛主席认为决策是一个过程，需要政策指导，最终的正确决策来自对情况的调查研究、分析判断，指导决策过程的是规律和政策。决策者出台的一些政策，本质上代表的是他背后的立场。

毛主席在《中国革命战争的战略问题》当中清晰地表达出，指挥员正确的部署来自于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到和必要的侦察，和对于各种侦察材料的连贯起来的思索。

一是目标要清晰，明确做什么决策和为什么要做决策。 我们做任何决策之前，先要把背景弄清楚。明白自己想做什么样的决策，为什么要这样做决策。

二是使用一些可能的和必要的侦察手段搜集情报，减少决策的不确定性。 换句话说就是信息输入。情报就是一种信息，靠大量的引入有效信息来规避不确定性。

三是通过对侦察得来的情报进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，透过现象抓住本质。 其实就是多问几个为什么，多交叉验证，这个非常关键。否则，可能你看到的就是表象，或者有些信息会被掩盖掉。通过这些方法才能去粗取精，去伪存真，抓住事物的本质。

四是研究敌我双方的对比和相互关系。 知己知彼，因而构成判断、定下决心，作出计划。

在革命战争年代，一个指挥员就是这样做决策的。回到管理层面，很多问题是介于是与非之间的，难点在于怎么去把握中间的度。如果黑白分明，就不需要做决策了，结论会自然呈现。

举个例子，我们做一个项目。要么各项条件特别好，那这个项目就成了。要么各项条件非常不好，这个项目就关闭。但如果条件不明晰，这是最难的。我们所做的大多数决策。都超出了简单地判断是非好坏的范围，包括人事决策、投资决策等，都是如此。这个过程中对度的把握非常关键。

如果利益大大的超过了成本和风险，那就采取行动，这是毫无疑问的。采取行动或者不采取行动应该是直截了当的，绝不要模棱两可采取折中的方法。

折中是有目的的。我们在做任何一个重大决策，尤其是管理决策，切忌模棱两可。因为你不知道什么是正确的决策的时候，一旦妥协或者折中，就没有方向了。

大家经常说一句话，“折中是一种原则”，但原则是不能折中的。比如现在经济形势不好了，要降低成本或者压缩开支，全部业务就同比例降 5% 或者 10% 。这其实是没有进行深入思考的，这种决策的有效性值得怀疑。“伤其十指，不如断其一指”，按比例降低还不如把某个业务或者活动彻底停掉。

这在实践当中经常会发生，其实也是判断你有没有正确的决断力的过程。

2.决策需要纠偏机制

为了得到正确的决策，必须设置纠偏机制。任何一个决策要保护对立面，必须听到不同的声音，鼓励大家提出不同的看法。

在我们研究的很多著名企业家当中，斯隆就是一个典型的例子。斯隆是上个世纪三四十年代美国最伟大的职业经理人之一，他在著作《我在通用汽车的岁月》里专门讲过，他自己做决策的经验。他做任何一个决策，如果没有不同的声音，就暂缓决策。这跟我们在实践中遇到的大多数情况可能还有点不一样，超出了普通人的理解范围。有的决策者，听到不一样的声音会非常恼怒。

为什么要有纠偏机制？因为可以启发决策者认真地思考。我们要用机制来保护不同的声音，尤其在决策的前期阶段要充分研讨，少数人商量。最后由一个人拍板，拍板之后肯定要权威执行。在决策下来的时候，要规定下属的自由裁量权，否则就造成了僵化。坚定正确的政治方向，灵活机动的战略战术，既要坚持原则，又要保持一定的灵活性。

请到「今天看啥」查看全文