贝贝集团张良伦：创业公司要不要多元化？

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某种角度来看，米折的诞生、发展和结束，偶然性因素更大，更像一个懵懂的初出茅庐的启蒙型创业者，只是单纯地看到然后就做了，没想过要做多大的事业，也谈不上有什么战略层面的谋划。

2017年，成立3年的贝贝在母婴电商赛道里成为了第一名，一年约100亿元左右的交易额。这个成绩不仅给公司带来了不错的现金流，还给了我们想要进军更多领域的信心。于是，我在公司内部大张旗鼓地搞起了事业部，包括后面做起来了的贝店，以及一些不太成功的业务。

到今年，3年过去了，我们孵化的项目有得有失，但又总觉得没有做的很大。从米折到贝贝，如果当时我不转型，可能业务还是当年的样子，因为没有能力打破行业的天花板，所以现实的选择多元化会更好一些。

但2020年，因为疫情等因素的影响，我在归拢集团的业务体系，回到一个公司、一个团队、一个目标的轨道上，在保留少数事业部的同时更专注地在一个赛道上追求一个目标。现在的我会觉得，当年自己在追求一种不切实际的理想型战略和组织，所以此刻更想专注一些。

3.公司早期唯有专注才能立足

根据企 业生命周期与第二曲 线的理论框架来看，一家企业一定会经历生命周期。 如果你不提前布局新的业务，公司可能就会 由于业 务的生命周期结束而导致组织的生命周期遇到挑 战。

每家企业因为所处的生命周期阶段不同，专注还是多元化也就自然要因“人”而异。如果企业凭借“一招鲜”就能一条道走到底，那是创业者的幸运，但是有条件的情况下，要去管理我们的风险，不能一味地去追求运气。

我个人认为，很多创业公司早期所面对的问题，本质上是创始人和大公司经理人的PK。CEO和创始团队是创业的核心竞争力，因为人才和资源的匮乏，可能 all in 都不一定能赢下竞争，所以不宜分散精力。因此，公司早期想做多个业务是不切实际的，必须专注，方能立足。

4.多元化是大公司的“宿命”

相比之下，超级公司应该致力于多元化，因为单一业务往往无法支撑一个复杂的生态系统。

曾鸣教授说过，从商业的点到线到面到体，其实最终的是体，就是生态。这意味着单一业务是非常难支撑一个复杂的生态系统，进而形成一个系统性的壁垒。不论是国外的FAANG，还是国内的BAT、TMD都是如此。

线下公司相对专注，其实很多在做纵向多元化，而线上公司更多是在做横向多元化。因为互联网公司是做流量生意的，拥有巨大的流量入口，又有能力靠其他业务变现，那么这家公司的变现效率会更高；从变现效率来讲，变现价值可能就靠单一的业务变现。但如果有大量的流量入口，就可以通过流量导流在其他业务上实现更多的变现。

很多线下公司未必要像互联网公司那么极致地做多元化，海天酱油可以只做调味品，贵州茅台也可以只做白酒，但是从新经济的角度去看，最终超级公司绝大多数都是要实现多元化。

1.主业没天花板还是要尽量专注

前面提到，当企业的主业遭遇瓶颈或是发现了新的商业机会则可以考虑开启多元化。与之相反，如果企业的主业没有问题，在面对专注和多元化的时候要如何选择？这个时候要着重考虑两个因素：

一是组织效率。 如果主业没有遇到天花板，我认为中型企业要尽可能专注，因为你的资源、团队都属于中间状态。在运营一个团队、一个目标时，CEO和核心团队能聚焦，组织效率就会非常高。

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