主要观点总结
本文主要介绍了企业如何通过科学设计奖金体系来激活销售团队的战斗力。文章通过阐述销售奖金设计的底层逻辑、基本路线以及实施方法，并结合华为的实践案例，强调了设计一套与企业基因深度咬合的奖金系统的重要性。此外，文章还介绍了公众号的推荐课程和相关的内训咨询信息。
关键观点总结
关键观点1: 销售奖金设计的底层逻辑是从价值创造到价值分配的逻辑闭环，基于企业的战略目标进行。
明确价值创造的方向，转化为合理的价值分配机制。
关键观点2: 销售奖金设计的基本路线包括战略业务、组织角色、奖金策略与奖金分配四个步骤，这些步骤层层递进，形成正循环逻辑。
不同销售架构下的团队角色差异决定奖金策略，而奖金策略也将决定奖金分配的具体方法。
关键观点3: 华为的实践案例展示了如何将销售奖金设计与企业战略和业务特点紧密结合，通过独特的激励机制激活销售团队的战斗力。
华为的奖金策略包括采用奖金制而非提成制，高位竞争策略等。
关键观点4: 文章强调了中小企业在借鉴华为等企业的销售奖金体系时，需要结合自身的实际情况和管理基建进行，不能盲目照搬照抄。
企业需要根据自身的战略目标、业务特点和组织基因来设计适合自己的销售奖金体系。
正文
2.基本路线：
从底层逻辑出发，销售奖金设计可以分为四个步骤：战略业务、组织角色、奖金策略与奖金分配。这四个步骤层层递进，既有正向的决定关系，也有反向的支撑关系。
正循环逻辑：
战略业务类型决定销售架构形态，比如TB业务需要铁三角，TC业务依赖渠道网络。不同销售架构下的团队角色差异决定奖金策略，而奖金策略也将决定奖金分配的具体方法。
反哺机制：
分配结果反推组织优化，奖金策略校准战略方向，形成动态闭环。
3.实施方法：
从基本路线的四个步骤出发，每个步骤都包含了一些核心方法来保证奖金设计的实施。
华为的销售人员奖金分配体系是其全球竞争力的核心支撑，通过奖金分配将销售行为与公司战略深度绑定，形成独特的动态分配机制。透过华为的实践，我们发现同样遵循一张图的基本逻辑和路线。
1. 战略业务特点决定组织架构与奖金策略
华为的战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，战略和业务特点决定了其销售组织架构的设计方向，以及奖金分配策略的核心逻辑。
（1）全球化与本地化协同。
华为在170多个国家开展业务，需兼顾全球资源整合与区域市场敏捷响应。因此，奖金分配中需要重点考虑，比如，非洲市场的战略攻坚项目可能叠加区域分配系数（如1.5）与战略分配系数（如2.0），激励资源向高价值区域倾斜。
（2）复杂产品解决方案销售。
不同于标准化产品，华为提供ICT基础设施、智能终端等定制化方案，销售周期长、技术门槛高。因此，华为在销售架构配置上更需要多角色配合，特别是销售角色与专家角色的结合，在激励上也不可一次性短期激励。
（3）客户全生命周期管理。
从网络建设到持续服务，单客户价值生命周期可能长达10年以上。因此，华为通过递延奖金机制（部分奖金分3年发放），绑定销售人员对客户长期价值的关注。
2. 铁三角架构：从战略业务中来，并决定奖金模式
2006年苏丹项目失败暴露部门割裂问题，促使华为建立跨职能团队。铁三角通过整合客户关系（AR）、技术方案（SR）、交付能力（FR），实现“端到端”客户需求响应，避免多头对接导致的效率损耗。
铁三角的模式是战略业务落地的组织保障，这也直接塑造销售奖金模式与分配原则，侧重团队而非个人，同时根据不同角色进行奖金的切分。
3. 奖金策略：匹配业务与架构
华为的销售人员奖金分配策略与其战略业务特点以及架构紧密结合，形成了独特的激励机制。以下是华为奖金策略的核心特点：
（1）采用奖金制而非提成制
铁三角模式的推出同时宣告个人提成制的结束，华为销售团队迎来了基于铁三角的团队目标奖金制。奖金池与销售目标的达成（合同/回款/利润）、技术创新的推广以及客户满意度密切相关。
（2）高位竞争策略
