正文
淡马锡旗下的很多公司享誉世界，既保留了国资身份，又在同行业中效率居上，成为全世界最成功的国资管理模式，成功贯彻其激发国有企业活力的建设初衷，具体而言淡马锡模式的要点有三：
（1）政府与国资企业之间的隔离墙；
（2）淡化政府在公司治理中的影响，逐层控制子公司；
（3）求平衡的内部约束机制。
政府与国资企业之间的隔离墙
。淡马锡模式下，国有资本运营分为3个层次：政府部门——法定机构和政府控股公司——国资公司。公共服务职能被划分给专门的法定机构，其不以营利为目的，必要的流动资金由政府拨付，负责基础设施及公共服务领域的经营。在盈利方面，国资公司的目标以市场为导向、采用专业化经营、追逐利润最大化，不受政府特殊照顾。淡马锡旗下的公司完全以商业利益为考量进行独立管理，不会获得政府津贴或信贷背书，持续亏损的结局就是倒闭。
淡化政府在公司治理中的影响，逐层控制子公司。
淡马锡旗下公司管理层向董事会负责，董事会对所有股东负责，而不仅是政府。财政部作为政府代表，仅对淡马锡的董事局主席、董事和总经理人选进行必要的安排，此外的任命并不干涉。董事会由政府官员、民间人士、下属企业领袖组成，10名成员中有4名政府人员，但不会从公司领取薪水，其奖励是政治方面的晋升。
依照惯例，如果董事会认为政府方面的指令欠妥，则有权予以驳回。淡马锡的管理方式也自成体系，除了约44家直属子公司，其还通过产权投资等控制500多家公司，形成宝塔型的产权结构。淡马锡主要靠委派董事会成员、控制重大产权经营决策来实现对子公司的管理，其子公司的经营与一般私营企业无异。
追求平衡的内部约束机制。淡马锡旗下全资公司的董事长与总经理人选不重合，并且分工明确。董事会定期考评管理层业绩，并由下设的薪酬委员会独立决定管理者薪酬。此外，其下属公司普遍设立审核委员会，在授权范围内可调查任何事项，通过强力监督避免“委托-代理”模式产生的问题。
综合来看，淡马锡管理企业的方法就是——资产组合、以控人代替控事、追求股东价值最大化。
淡马锡会不断寻求收购高增长预期的企业，而出售增长空间不足的那些；对下属公司的决策，淡马锡无法一一过问，因而对管理者精挑细选并加以定期考核成了省力而有效的方式；最后，将考核标准简单化，以股东利益为先、为重，资产增值保值的指挥棒作用显著。
中国国企的改革历程
建国以来，国有企业曾作为计划经济下的企业主力，承担了物资生产、调配、经济计划落实等职能。随着改革开放的进行，国企原有的体制机制不合时宜，国家因时施策，推进国企建立现代企业制度。
总的来说，2013年以前，国企改革走过了四阶段：经营层面改革、产权改革、建立现代企业制度的改革、深化国家控股的企业改革。
时至今日，国企改革进入到了新的阶段
。2013年十八届三中全会决定新一轮国企改革以实现国企功能为导向，中国石化在垄断性国企中首先发力引入社会资本，实现混合所有制经营。2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》发布，成为新时期的纲领性文件。2016年，是国企改革的政策持续落地的一年，7月26日，国务院推出《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》，着重强调要“巩固加强一批、创新发展一批、重组整合一批、清理退出一批”，央企间的重组整合开始大跨步式推进，央企数量从2015年的112家缩减至103家，拆分组合也不乏其例。
国企的并购重组，离不开国资运营公司、国资投资公司的参与，目前主要有中国国新、诚通集团等负责具体运作
。
债务处置中的国资公司：以诚通、国新为矛
央企重组整合如火如荼，国有资本公司粉墨登场
今年以来，央企之间重组整合加速，既有基于战略上的考虑，也有基于“强带弱”，缓释较差央企的经营与偿债压力，如宝钢与武钢、中冶与五矿、中国远洋与中国海运。央企间的重组整合方式多样，大致来说，共有三类：
（1）国有资本公司参与下的整合
。诚通控股主要从事现代物流、综合贸易方面的工作，不过也担当了一部分处置不良资产的责任；国新的定位是解决央企重组问题，但并不是所有的重组都需要两家国有资本公司参与。
