正文
同样是“三高”的企业，尽管做得比较成功，但是在竞争流动方面，很多企业做得仍然不够，甚至成了绝大部分企业的痛点。
所谓竞争流动，就是能上能下、能进能出、能左能右。为什么我认为干部管理的引擎是高层，就是指高层要有决心、有定力，促进这种竞争流动的实现，包括让该下去的下去，该轮岗的轮岗。只不过，中国是一个人情社会，同时，企业家也有一定的胸怀和格局，有一定的包容度。由此就会带来一个负面的因素，即杀伐不决。
该杀不杀，该下不下，会造成什么后果？
劣币驱逐良币，优秀人才离开了，留下的都是缺乏战斗力、没有创新力的人。
它同时还造成了组织的臃肿，文化的导向会变得模糊不清。以至于后来者无法确定这个企业到底在鼓励什么，反对什么？不知道留在这里要怎样做才会有前途，怎样做会出问题。所以，实现竞争流动就有了难度。
从上图中可以看到，多年前，三星从职员到干部逐级上升的过程中，形成了多个层次的资源池。三星规定，职员每四年有一次晋升机会，晋升要考察积分和年限，一般而言是一定会得到晋升的，但到了干部层级，就要看空缺情况，因此只能按比例提拔。从数据看，那三年，每年平均只有10%的人能升入S5级。所以，能否成为管理干部，一方面看是否有空缺，另一方面还要按比例来控制总量。
再向上，要想进入高层，首先也要看空缺情况，第二是不升即走。一个中层管理者只有三次申请机会，如果连续三次申请都没有被提名或者提名未获通过，未来将永远不会得到晋升。在这种情况下，很多人因为年龄问题，只能不升即走。所以我们看，进入课长及以上职务的人，在四年以后如果还未进入理事序列，将会面临较大的压力——后备梯队已经成长起来，他们年轻且有业绩优势，随时会赶超前辈。这时候，即便公司不开除这些“老资格”，他的心理落差也会迫使其自动离职，从而为后备让位。
这中间有两个难题，一个是竞争流动，一个是评价区分。
如果评价区分做不好，人才梯队就有问题，我们的高目标、高绩效、高回报也存在问题，竞争流动也是如此。所以，评价区分是核心。但是，评价区分又是一个世界级难题，它远比实现竞争流动要难得多。
以上是一个小系统，此外还有一个大的系统，包括文化是牵引力，还有流程、高效协同润滑剂、领导力、约束机制，等等。但我们今天只讲小系统，因为小系统好落地、更清晰。
做好评价区分的十个原则
这里就十条原则一一讲解，主要突出几个我认为的重点。
1.在绩效评价的过程中，要务必追求
导向正确，而不是数量精确。
很多企业做绩效评价，为员工打分可能分别是97分、96分、95分，发奖金也会把这个分数当成系数。这种做法是极其错误的。我们追求的一定是导向的正确。
导向是什么？一定是把那些打胜仗、做贡献，尤其是做出挑战性贡献的人和完成挑战性任务的人区分出来。如果绩效评价不能做到这个程度，那怎么做都是错。反之，只要能够把这些人区分出来，有没有考核表都不重要。
绩效评价并不是测量每一个人的贡献，而是要把它区分出来。比如，要想精确区分出每个人的贡献大小，有没有难度？太难了。但是，要想把前20%和后10%中间的70%区分出来，有没有难度？一点难度都没有，只存在敢不敢去区分的问题。我们甚至闭着眼睛都能知道，哪些下属比较优秀，哪些特别落后。所以，在这里，我们务必记住，
一定是区分，而不是衡量
。
最本质的原因，组织绩效是明确的成果，而个人绩效则不一定。一些个人的成果不好定义，但是上升到部门，上升到业务单元，上升到整个公司绩效，是可以用成果来定义的。所以，只要确保公司想要的成果达成，一切就会变得容易起来。比如，今年的目标是5个亿，结果赚了10个亿，那么，薪酬总包比原来翻一倍，可不可以？至于接下来怎么分配，那是另一个话题。所以，首先要确保我们所有资源的配置能够指向想要达成的成果。
一个公司的经营绩效到底怎样，首先要看组织绩效。一般来说，组织绩效是能够明确定义的成果。在成果明确的情况下，就可以回答今年的目标是否达成的问题。在这个前提下，个人绩效只需要用排序法就可以确定，根本不必设计各种复杂的指标。
