1988年深圳崛起了2个伟大公司！如今的他们因何而不同！

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让富士康的盘子越来越大。但是对于组织文化和管理体系的前期铺设不足，导致了优势竞争力的提升和成长空间面临巨大的考验时的动力缺乏， 随着市场竞争压力，维持成长而需要的成本需求就而越来越大。 2014年之后富士康在此时转型的过程并不快乐，企业人力资本的短板渐渐露出，出现了许多不如人所愿，这让富士康的名字经常伴随社会新闻头条，而非财富杂志封面，以至于让大众对其产生了一个对"人"不重视的印象， 这不仅仅是人力影响成长速度的执行层面，对于品牌形象和社会信任上的价值损失已经不可计！

另一方面，华为公司2010年以218.21亿美元营业收入首次杀入《财富》世界500强榜单，排名为第397位之后，2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名第315位，爱立信排名第333位。2014年，华为排名由去年的第315位上升至285位。2015年华为排名相较2014年又有大幅提升，上升57位至228位。2016年，华为又提升了将近百名，位居第129位。2014年华为以排名94的成绩出现在"最佳全球品牌"排行榜中。

同样面对互联网冲击的时候，为什么只有华为没有自乱阵脚，而是顺利实现转型跟上速度呢？ 这是因为华为的企业创始人任正非准确的把握住了契机，想清楚了，更重要的是华为整个团队的人干的非常清楚。

为什么？面对来自互联网的汹涌浪潮，任正非为什么能够调教华为这艘超级战舰？又是如何使用敲醒华为人的那把榔头呢？

这要追踪溯源到10年前那个还不是跨国集团时的"小华为"！

华为一开始与大多数电信行业的公司一样，受市场红利的影响，依靠技术的支撑迅速发展，但是随着汉卡技术被市场淘汰，电信市场的暴利时代就结束了。此时，任正非作为企业创始人已然明白只有均衡的管理才是成就伟大公司的核心竞争力。

早在1995年华为就从两个方向对管理做了探索。对内，华为不惜代价，邀请人大六君子撰写《华为基本法》，从此开始了华为的成长之路。内部资源始终是有限的，华为开始了对外部无限资源的探索，华为开始以IBM为标杆来学习，聘请IBM为自己梳理流程和建立系统，从这一年开始，华为就已经和它的历史同伴们，走上了两条完全不同的道路。

据说，当年聘请IBM做咨询，华为的预算紧巴巴的，自己过生活还寅吃卯粮，但是面对智慧资源投入，华为是如何做的呢?IBM一口价报4800万美金。老板只问一句话，你们有信心把项目做好吗?IBM代表沉思片刻，说能。于是任总拍板!整个项目投入将近二十亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给IBM顾问交了学费了。但是，当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM聘请的300位资深顾问入驻华为，此时，正值华为研发高层集体出走事件，危机来临时，不但没有中断成长和发展，反而以体系的力量扛起了运作的重任。

2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。2010年以218.21亿美元营业收入首次杀入《财富》世界500强榜单，排名为第397位。

事实上，华为组织和狼性团队的很多能力，是由世界一流的咨询公司不断引导，然后内化后形成的。

这就是为什么2014年，移动互联网大潮以碾压性的趋势席卷所有企业，很多公司在被动的转型中，成长变得艰难，甚至被整合或者淘汰，而华为却以傲人的速度迅速完成转型武装，同时，华为被世界所关注的价值并不是依靠产品，更多的是对企业文化和企业未来的价值，这才是华为成功的不可复制之处。

正如开篇所谈，客观上来看，富士康和华为,这两个公司在中国都属于伟大的公司之列，但是对于"人"管理的不同理念，让成功之路的"甜和苦"变得的完全不同。

在未来任何伟大的公司绝对不是单靠一项产品专利而获得成功价值，因为这样的成功是"死"的，随时面临着被颠覆。而只有组织能量不可预见的可能性才是不可复制的伟大公司的基因。投资"人的估值"的公司未来是无法限量，不能定义的，而只投资聚焦在硬件和产品上，公司的未来是能有预见的，资源都是消耗品，只有智慧资源是无限被创造，并且成为聚合裂变产生巨大能量的资源。

正如华为人的定义 "华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！" 也许现在正在成长路上遇到瓶颈的很多"小华为"，大家所聚焦的点跟富士康当年一样，抓产品、抓模式、抓升级、抓资金，但是随着市场更加的开放，全球化竞争压力的增加，这些所谓的核心竞争力就越来越困难，让企业陷入了一个怪圈和恶循环，抓市场——很困难——加大力度抓产品！

学习华为成功，不是复制华为公司的模式和模仿产品，我们要做的是从"小华为"算起，不追求急于求成的追赶对手和市场，对于智慧资源的投资是一种增值性、创新性的决策，企业最具核心的竞争力，唯有强大的智慧团队和组织能量，才是对未知未来任何挑战无所畏惧的最根本原因！

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