曾是“广东超市三巨头”之一，年销180亿，它还是把自己杀死了！

投资界 · 公众号 · 科技投资 · 2017-07-02 11:21

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这一年，第一家新一佳超市也在深圳宝安开业了。凭借价格亲民，新一佳受到广大消费者喜爱，1995~2000年这6年时间里，迅速在深圳布点，成为当地的龙头企业。其速度之快，被媒体称之为“深圳速度”。

2000年之后，新一佳开始在外埠市场发展，立足广东，面向全国。2003年，新一佳在全国拥有50多家分店，销售额达到50多亿，位居广东第一。

当时，新一佳超市的火爆程度不亚于如今的沃尔玛。

中国连锁经营协会历年连锁百强统计显示， 新一佳在2005~2012年的8年时间里，销售规模从110亿元逐步攀升到180亿元，门店从79家扩大到116家，百强排名最高时位于14名。

2011年，其掌门人李彬兰跻身《胡润女富豪排行榜》，以40亿元人民币位居第37位。

此后，新一佳的销售额一年更比一年低。 2015年，销售150亿，门店102家，销售和门店连续两年下降，排名中国连锁第40位。

2016年在连锁百强榜单中，已经看不到新一佳的身影了。取代曾经辉煌的是，接连曝出严重缺货、门店批量关闭、资金周转困难、洗货发工资、供应商追债等消息。仅在7月一个月里，就至少有50家供应商手持高达数千万元的“白条”来追讨货款。

事实上，早在2008年前后，新一佳便迎来了它的关店潮，甚至有供应商反映：新一佳80%的店不盈利。

到了2017年，新一佳全国门店已从去年的42家锐减至18家，并更名为“悦购汇”。长沙市中级人民法院的一则破产清算公告，则为新一佳这一巨头的倒下划上了终止符号。

杀死巨头的是它自己

巨头倒下，不可否认有来自电商的冲击，但在新一佳这一死亡案例上，内部因素远远大于外部因素。

新一佳的快速扩张，掩盖了自身企业管理方面的隐患。2015年经济放缓之后，新一佳的业绩陡然下降，诸如资金链断裂、战略失误、管理混乱等问题刺破了美丽的泡沫。

1、内部管理混乱

新一佳从一开始就选择的是快速扩张路线，企业根基不稳，越扩张，企业管理的链条就越长。新一佳如果想要在平价与盈利之间找到均衡点，必须降低经营成本，加强制度约束。

但是，新一佳的管理却十分混乱，腐败现象严重。管理层不好好经营卖场，尽拉帮结派搞斗争；人事部为了拿到更多赠品，可以为员工开后门，批准多休假；商场管理人员为了多赚钱，把位子租给买酸辣粉、摆地摊的，拉低商场档次；采购人员要拿到红包，才给供应商续签合同……

据一位离职的新一佳员工透露，其内部有一个说法是，只要在采购部工作一两年，基本上就能买上房和车。在深圳零售圈，很多公司都不愿意招聘具有新一佳履历背景的员工。

新一佳曾公开表示过日益增加的店面租金及人力开销导致公司营业额缩水10个百分点。

在后期，李彬兰对职业经理人团队的股权激励不足，大量启用亲戚和老乡对原有职业经理人团队产生冲击，也导致了一部分元老级高管的流失。

2、战略频频失误

90年代末，新一佳为了学习西方连锁超市的管理经验，高薪聘请了“洋团队”指导运营，然而这些“洋经验”并不适合新一佳这类贴近民生本土的超市。

当新一佳将分店开到10个省后，物流瓶颈开始显现。2004年，新一佳曾设想自建覆盖全国的物流体系，但以当时的财力、物力根本不可能实现。无奈之下，只好委托第三方物流，而当时物流的服务不成熟、流程不完善，远远无法满足生鲜、水产品的配送需求。

而后，新一佳从连锁超市大卖场业态快速扩张到百货业态，战线拉得太快太远，管理水平和供应链发展没有及时跟上，以至于不能自如地控制全国性、多业态的经营模式。