正文
王兴利:
不是分步走,来到复星医药后,我的规划是“多层次同步走”。
复星医药是一家植根中国、创新驱动的全球化医药健康产业集团。我们做全球化,可以理解为要变成一家MNC。
基于此理念,有三个层面需要同步发力:
一是团队文化,这是成为MNC的精髓。
没有好的团队文化,成不了事,我也希望团队成员在一个好的文化氛围中能够更自信、更包容。
二是项目团队的能力建设。
一个成长型药企相对比较容易注重的是团队纵向的建设,比如临床开发、统计、注册团队组建等。这些职能部门建设非常重要,但是药物研发是一个横向的跨职能、跨部门的复杂过程。一个项目团队要想有效高速地把一个产品从实验室推向临床,不仅需要每个职能部门的专业性,更需要各个部门之间的有效合作,需要有企业家精神的项目团队领导者。
建立一些有效的、可以全球同步药物开发的项目团队是我们一个重要的建设核心。
三是管线健康与价值,仍旧要以患者为中心、临床价值为导向来布局。
在争取FIC(First-in-class,即同类首创)或BIC(Best-in-class,即同类最佳)的同时,也要关注如何在现有的治疗方法的基础上,给患者带来多大的附加值。在开发原创产品方面,我们希望能更多的通过跟大学、研究机构、医院等合作,通过产学研结合来加强我们的源头创新。
E药经理人:复星医药的创新产品陆续进入了收获期,2022年销售收入已经突破100亿元。您认为复星医药做创新药最突出的优势是什么?
王兴利:
复星医药的创新研发体系中,一个突出点是具备非常开放的研发平台,通过不同的渠道,包括自主研发、合作开发、许可引进与深度孵化。当把平台中各渠道打通时,会发现这种开放式平台,可以用相对较少的资源,撬动更多的创新研发能力。当自研管线不足以实现一个企业的战略目标时,这时候可以通过BD的方式来补充实现。
复星医药创新最强大的能力之一是其在全球投资的敏锐度,包括之前投资新冠mRNA疫苗、新冠口服药等。基于全球化的敏锐触角,利用复星医药的国际资源,
去年,我们在中国大陆以外地区和其他国家的收入就占据了总营收的30%以上。
通过这样的体系,希望我们可以有一天做到像老牌MNC一样,
创新药成为在研产品管线的主流,
把更多的中国创新带到全球,也把世界创新带到中国,并让医药创新的进步惠及世界上所有病患。
E药经理人:接下来,在创新药研发布局上具体有何目标和策略?
王兴利: