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各位看完BAT的数据之后就会发现他们都是15%左右，为什么他们比较牛？因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票180美金一股，相当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这个值控制到位。
如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工资降低就控制了？不是的。
真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。
我们要研究的，是怎么能够把业绩做上去？
第一，是要有特别好的员工，称之为“牛人战队”，公司如果没有足够多的牛人，做起来就比较难；
第二，是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干，一个是他有某种情怀和愿景要做这个事情，一个是为收入而战斗，在这玩命干一年，第二年收入能翻倍，他心里一定是有这样的计划。
所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心，这是薪酬激励设计的根本。
怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是想就是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。
再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这是第一个动作。
第二个是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资的设计，我认为这个逻辑是错误的。举例，员工工资是一个月一万，20%作为绩效工资，首先这个比例不足以来激励别人：大多数的人觉得一万就是工资，你如果非要拆分的话效果并不是特别好，效果不好就没有设置的意义。所以，
我认为“奖金设定”要把它拉出来单独做，规则特别简单：一定是基于完成某种结果，员工要想领到超过预期结果的奖金，就要完成老板给你的结果。
关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得意义不大，因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是，固定工资部分的几个核心问题：
