正文
魔鬼代言人
魔鬼代言人最初是在天主教会里发明的一种角色。
从1587年开始，天主教会在考虑是否要将某人宣为真福品时，会指定某人担当“魔鬼代言人”的角色。魔鬼代言人负责揭露“圣徒”候选人的所有污点，他要对此人接受圣徒荣誉一事提出抗辩。虽然许多人支持“魔鬼代言人”的角色，或者看过别人这么做，但是我们的使用方式常常和它的发明者的本意有偏差。
天主教会发明的这种程序可以确保反对意见也得到了考虑，这样就能使最后的决定能经受住批评。在1983年以前天主教会一直实施这种程序，直到同年若望·保禄二世将其废止。要评价魔鬼代言人对决策质量的影响是不可能的，但是下面这个统计数据值得引起注意：1587年至1983年间，98个人被封为圣人；而从1983年至今，封圣的数量变成了先前数字的5倍多。
此前天主教会并没有随心所欲地使用这个策略，批评并不是随意的，魔鬼代言人是被指派的角色，它被认为是决策的关键。实际上，魔鬼代言人这个角色的别称叫做“信仰捍卫者”。
红队作业
红队作业
（red team）
一开始是军队里发明和使用的策略
。红队的任务是反抗组织或是它的战略，以此提高组织的效能。红队的目标是暴露对手的防卫漏洞或策略中的弱点。因此令人毫不意外的是，在私营部门中，科技公司常常采用红队作业——一些被授权的黑客团队尝试突破某个网络或者使其崩溃，这样就能暴露出网络中需要修正的漏洞。
许多依赖大规模科技的机构
（比如银行，甚至微软）
都会采用红队作业。但是，
任何组织策略或计划都可以采用红队作业。
在制定好策略后，机构可以在策略提出团队外指派另一个团队来扮演红队的角色，他们要分析提出的策略并且研发出自己的反策略。
红队作业完成后，机构
（常被称为蓝队）
就可以研究反策略，寻找自己暴露出来的弱点，然后制定修正计划。行为经济学家及法律学者Cass Sunstein对红队作业进行了深入研究。Sunstein 和Reid Hastie在书中写道：
“在许多情况下红队作业都是一种非常优秀的战术，特别是在红队真心想要找到错误、利用漏洞，或者有明确的激励的前提下。”
预设失败
和红队作业类似，
预设失败也是一个能够用来研究方案弱点和威胁的工具
。许多机构可能对事后分析
（post-mortem）
这种策略比较熟悉，或者经常使用它来检验项目完成后的成败，并且从中吸取教训。预设失败和事后分析类似，只不过要求参与者在项目真正开始前想象它已经收尾。
在计划被提出，或是被敲定后，提出计划的人要考虑下面这些问题：“想象一下，过了几年后这个计划失败了，那么它的失败是由什么事件引起的呢？这个项目的什么弱点会让它失败呢？”换句话说，预设失败策略是要求计划的提出者同时成为自己的红队，让他们自己给自己找茬并考虑对手的反策略。
讨论完成以后，机构或团队可以用预设失败中学到的教训来强化最终要实施的计划。“预设失败的主要优势在于它使怀疑有合理存在的机会，”诺奖获得者，行为经济学家丹尼尔·卡尼曼
（Daniel Kahneman）
写道，“另外它甚至还可以鼓励支持这项决策的人去寻找他们此前没有考虑到的可能威胁因素。”
开始讨论就意味着开始冲突
