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功能价值与经济价值构成了国有企业综合价值，与价值创造导向的考核体系构建具有内在统一性，国有企业的功能价值创造能力以经济价值创造能力为限，新一轮国有企业改革的着力点就是通过改革深化提升行动来克服两个价值的对立性，放大两个价值创造的统一性，提高企业核心竞争力，挖掘企业核心功能潜力，推动功能价值向经济价值转化。
中智咨询认为，分类考核的目的，是支撑国有企业聚焦主责主业，“主责”体现企业的核心功能，“主业”体现企业的核心竞争力。“一业一策”的重点是明确功能定位差别，开展功能价值评价，“一企一策”的重点是明确同业中企业特色，开展经济价值评价。
基于大量绩效考核管理咨询项目实践，中智咨询发现，目前国有企业在深化分类考核的过程中，主要存在以下五个方面的问题：一是在聚焦主责主业过程中，对下属企业缺乏分类或有效分类不足，分类指标设置不精准；二是指标维度未体现战略导向与功能作用，功能价值考核不足，经济价值考核不严，分类牵引下属企业在增强核心功能、提升核心竞争力的效果不明显；三是按照新质生产力的发展要求，不敢设置挑战性指标或目标值管理科学性不足，存在部分下属企业躺赢或躺平现象；四是由于考核设计环节科学性不足，考核应用较为单一；五是等级评定科学性不足，导致考核评价“榜单”僵化。
围绕以上五大主要问题，中智咨询建议从五个方面深化分类考核，精准引导下属企业实现质量更高、功能更优发展。
一是不同类型国有企业要形成对下属企业的特色分类逻辑与分类标准，引导各下属企业聚焦主责主业，分类明确发展重点。
企业分类方法是决定考核内容和考核结果的关键因素，“怎么分”决定了“如何考”“跟谁比”。由于国有企业功能多样、业务复杂致使分类标准难以确定统一的分类方法与标准。建议各国有企业围绕各自战略定位及业务特点，基于下属企业的产业属性、功能定位、发展阶段、经营状况等因素进行分类，基于分类提升考核指标设置的精准性。
通过对部分标杆国有企业深度分析发现，标杆企业均聚焦主责主业对下属企业进行特色化分类。如某产业集团主要基于企业产业属性，按照产业链与价值链，将下属企业分为上游资源类、中游加工类、下游销售类等；某大型国有资本投资公司业务多元，围绕国有资本布局优化，基于业务组合管理思路，将下属企业分为基石业务、优先发展业务、优化发展业务、伺机退出业务等；某国有企业正处于深度转型进程中，区分成熟产业与战略性新兴产业，成熟产业取消营收规模考核，战略性新兴产业成长性更强，但不确定性更大，兼顾短期战略定力和长期回报；某国有企业不仅考核产业特色、发展阶段等要素，还同时考虑大型、中型、小型等不同企业规模，建立了二维分类矩阵。
二是基于最新考核导向以高质量发展为主线，统筹兼顾经济价值与功能价值，增加功能作用发挥相关考核维度，分类设计子公司考核特色指标。
对照发展新质生产力、提升价值创造能力、发挥“三个作用”等新要求，国有企业现有考核侧重于传统产业，随着新产业新业态新模式不断涌现，给考核指标体系设计带来挑战。为承接国家战略落地，国有企业分类考核需要结合不同子企业的发展实际，统筹兼顾共性要求和企业特色。
按照国务院国资委突出质量效益、科技创新、产业控制、安全支撑的考核导向，建议各国有企业统筹考虑经济价值考核与功能价值考核，在关注“一利五率”等质量效益指标的基础上，结合企业实际情况增加科技创新、结构优化、功能保障等体现功能作用的维度，针对不同类别的子企业，设置不同二级维度、三级指标、权重范围、赋分方式等。其中，科技创新是根本，考虑从科技布局、投入产出、保障等设置考核指标；产业控制是关键，对于各国有企业主要体现为结构优化，可考虑从高端产品占比、战新产业投资增速或收入占比等维度设置考核指标；安全支撑是底线，对于各国有企业主要体现为“功能保障”，基于下属企业实际，从重点任务完成情况等角度差异化设置考核指标。
分类考核指标权重设计方面，要符合国务院国资委整体考核导向要求，对于市场竞争类子企业，侧重于质量效益类维度“一利五率”指标考核；对于科技创新类子分公司加大科技创新维度的考核力度；对于生产运营类、新兴类子分公司加大结构优化维度考核力度；对于服务类子分公司加大功能保障维度考核力度。
