为什么中国出不来“Salesforce”？

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比如，保险行业的产业链如下，从精算设计产品、组织销售、核保、售后保全、理赔服务、再保到财务投资等等。

产品设计 投资 理赔服务 再保 售后保全 核保 产品销售

而其价值链可以分为三类，即“费差、利差、率（死）差”，费差是销售运营等成本费用的控制能力；利差是保险预定利率与实际投资收益之间的差额，衡量企业的投资水平和能力；率差，有人也称死差，是指保险实际发生赔付的比例与产品精算时预定的保险事故发生率之间的差额，衡量的是保险产品精算能力和实际的风控水平。

产业链中的各个环节相互影响，互为因果，比如通过互联网销售保险，希望客户体验尽可能好，缩短环节减少核保环节，可能就会吸引大量的高风险客户，造成大量赔付。

与大众互联网相比，产业互联网面对的市场结构更为复杂，产业链条更长，利益主体更为多元，结构更为稳定，惯性更大，综合影响因素更多。

如果说，前期互联网思维强调的是单点突破、从无到有、强度思维、速度思维、抢占思维、零和思维、是在全新增量市场攻城略地，强调的是霸道的“蛮力”，“丛林法则”，“野蛮生长”，是硬实力的话。

那么产业互联网思维，就应该是从有到变的思维，是创新思维，价值思维、竞合思维、体系化思维，是“巧实力”，是在系统化的行业专业深度认知下，在现有产业格局下找到行业发展的拐点和破局点，不断与现有的产业链融合重组，实现颠覆式创新的新跨越。

互联网思维总结的是新兴的信息革命背景下，快速占领大众市场新兴增量市场的经验总结，而这些经验是在互联网进入与其信息技术本身特性结合影响最为紧密的媒体、电商、游戏等等领域，当互联网信息革命带来的影响在产业链价值中的影响和作用较小的时候，所谓互联网思维就很难发挥作用。

三、产业互联网创投的误区

过去的成功往往是通向未来的最大的障碍，这句话虽然很“鸡汤”，但我们在产业互联网上却重复着这样的故事，由于我们的创投行业起源于大众互联网创获得巨大成功这样一个时代，因此总是带着“互联网思维”的基因和烙印：

1、过度迷恋“风口”

“风口”对于决策快速、原有市场结构简单的增量型的大众市场会更有效，对于产业链价值链完整牢固惯性大的产业互联网来说，借助“风口”瞄准其中的某个细分市场或者环节通过提供较大价值(势能)的“撬动”会更为有效，但所谓风口的作用无疑将大大缩小。

产业互联网的创新需要适度的前瞻性，"领先半步"是最好的节奏，领先得太早，市场“火候”不够，不容易起势。迟了则市场先机被占，丧失先行优势。

2、复制模式在产业互联网很难成功。

互联网有很多复制成功的案例，产业互联网却极少，国内好多要做中国的Salesforce的企业，基本也都没有做成，这是什么原因呢？

一是因为大众市场的消费者需求本身共性强，客户群体大，因此可以快速对标学习。

二是美国的产业互联网市场与中国市场有显著差异，美国的职业化程度、专业化程度更高，社会分工更为系统、完善，个人交往和商务交往的界限相对清晰。中国的商务环境则更为灵活、粗放，信息化水平也相对较低，个人交往和商务交往融合程度很高。

像CRM领域，美国的商务活动几乎基于邮件系统，因此美国的CRM软件做了很多基于自动化邮件的客户服务和互动功能，而中国的商务沟通更多是基于个人微信，因此很难实现客户服务和营销互动的自动化，因此对于CRM软件的效率提升就会有很大的差异。

三是由于产业互联网的外部商业环境、产业链、价值链、客户基础不同，市场结构复杂，影响因素多，因此产业互联网的创新一定得基于产业互联网自身的实际情况和创新者的资源，很难照搬照抄别人的做法和经验。

3、把To B做成了To Boss

产业互联网中，企业管理层是产品的最终购买者和决定者，老板的需求满足了，掏钱自然爽快，因此我们很容易就把To B的产品做成了To Boss的产品。

但是老板和企业管理层通常并不是产品的使用者，就拿CRM软件来说，使用者主要是销售人员，老板希望软件能够很好地帮助管理甚至监控员工，因此早期有的CRM软件甚至宣称自己的软件能够保证地图误差不超过50米，而员工并不希望甚至讨厌和排斥被管理被监控，就造成了老板和员工之间的博弈，使用的效果自然打折扣。

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