连跳事件之后：富士康如何应对劳工危机？｜社论前沿

富士康集团CEO郭台铭对其管理理念有着生动表达，他说：“高科技只存在于实验室里。在实验室外，只有执行的纪律。”

富士康的分工非常精 细 ，从根本上支撑了它的 执 行力。 在企业层面上，富士康由数十个企业集团组成。在每个业务集团内部，制造过程通常分为冲压、金属加工、焊接和组装四个部分，每个部分涉及各自的工厂。整个过程由生产管理，财务管理，质量管理和工程管理四个控制系统进行监控，每个环节都有全职员工。为确保任务保质保量地完成，富士康从基层选拔管理人员，并开展管理培训。多数的管理者，比如线长和组长，都来自于一线装配工人。这些低层管理人员参加了富士康大学的培训课程，学习管理技术。然后，这些精心挑选和训练有素的领导大量还被指派一些监督生产中的工作人员。通常，他们在工作日上午和下午参加会议，通知他们了解生产配额以及每个流水线的表现情况。表现不佳的领导将受到批评，他们的奖金将被停扣，或者如果情况继续下去，甚至会被解雇。

富士康 员 工被要求 严 格遵守厂 规 ，厂 规详细罗 列了各 类违规 的 处罚 方式。 2011年8月发布的新版的富士康厂规列出了与工作和生活纪律、信息安全、生产安全等相关的111种违规行为。违规处罚从轻度到严重，包括口头警告、轻微违规记录、严重违规记录和解雇等四类，这在三元制度中是可以相互转换的，即三个警告相当于轻微违规的一个纪录，三个轻微违规记录相当于一个严重违规的纪录等等。

线长负责执行厂规。 另外，由富士康的工业安全部门和大量监视摄像机辅助的检查组巡视车间，定期记录不当行为，他们收集的记录与车间经理的奖金挂钩。除了这种普遍的做法，一些富士康工厂也开发了自己的管理技术。同时，新雇员在入职时会接受一段时间的工作纪律培训，在密集的培训活动中，混杂着公司利益至上和个人成就的价值观念会被灌输进他们的头脑中。当这些手段都不起效的时候，线长会使用一些更加强制性的策略，轻则利用同伴效应去给顽固工人施压，重则将其调至其他工作部门、压低绩效评价、拒绝加班机会等。

富士康在20世纪90年代末开始为苹果生产订单，iPhone巨大的成功推动了富士康对苹果公司的依赖。 作 为 主要客 户 的苹果可以 对 富士康 产 生巨大的影响。 一方面，富士康不得不接受 较 低的利 润 来确保来自苹果的 订单 。