产业 | 干掉苹果，华为手机崛起的秘密

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出于各种原因，华为面向渠道和零售合作伙伴的业务能力比较薄弱；流程和IT、数据运营仍处于人拉肩扛的阶段，进、销、存看不全；面向消费者体验的组织和能力建设刚刚起步，引入的“明白人”大都处于融入期。

起步维艰，必须给自己“换脑”、加满油，走出一条全新的2C变革之路。

• 一定要打赢Mate7这一仗

很快，便迎来Mate7上市的考验，这是中国区进行2C转型弯道超车最关键的一役，也是我和团队的背水一战。每一款旗舰机的成功与否对品牌影响非常大，在项目筹备期间我就向大家表明决心：这个项目不达目标我就主动申请下课。

手机市场可谓是一片丛林，综合了消费品行业各种挑战。

首先，竞争对手与合作伙伴众多，生态环境日新月异，科技和全球化成为新的变革力量。

其次，消费者群体庞大，个性化需求多，面对十几亿用户，今天做这个，明天做那个，没有好的方法是非常可怕的；

移动互联网和社交媒体的快速发展，对消费者行为习惯产生很大的影响，他们需要更广泛的服务和互动，建立基于信任的品牌关系。

另外，线上线下渠道零售的广度、深度、健康度的要求都很高。中国区要想在丛林中活下来，找到走出去的路径，必须要有自己的方向和节奏，战略选择和顶层设计至关重要。

Mate 7是Mate系列的第三代产品，在产品规划阶段就做了4万多个样本的消费者调研，目标人群定位为商务人士，根据他们对大屏、续航、安全的要求，有针对性开发了EMUI、大电池、指纹、高屏占比、金属机身等特性来满足他们的需求。

智能手机的产品是1，品牌、服务、营销、渠道、供应链、生态等要素都是0。产品是核心要素，但如果这些0跟不上，就无法发挥好1的价值。我们多次讨论Mate7的上市方案，提出：要坚决打入高端市场，定价在3500元以上档位，计划销售超过百万台。

这立刻遭到多人反对。“之前还没有哪个国产品牌卖过那么多的量。”“Mate前两代一共才卖了很少的量，卖得动吗？”“很多消费者更青睐国外厂家，我们品牌能力较弱，华为能改变他们的认知吗？”

我们看准Mate7是华为挺进高端市场的好契机，定位和卖点都符合了高端机的特点，只要运营好是完全有可能成功的。 当时中国区很穷，拿不出相应的营销预算，我们向总部借了一笔钱做品牌投入，也是顺势赌了一把：在营销方案上做了很大的创新，深入分析了诸多市场信息、用户偏好，把品牌内涵、产品优势和用户价值结合起来，充分发挥社会营销、口碑营销的作用，进入全方位营销的阶段；实现渠道零售的变革，线上线下协同，更加贴近末端。

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