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出于各种原因,华为面向渠道和零售合作伙伴的业务能力比较薄弱;流程和IT、数据运营仍处于人拉肩扛的阶段,进、销、存看不全;面向消费者体验的组织和能力建设刚刚起步,引入的“明白人”大都处于融入期。
起步维艰,必须给自己“换脑”、加满油,走出一条全新的2C变革之路。
很快,便迎来Mate7上市的考验,这是中国区进行2C转型弯道超车最关键的一役,也是我和团队的背水一战。每一款旗舰机的成功与否对品牌影响非常大,在项目筹备期间我就向大家表明决心:这个项目不达目标我就主动申请下课。
手机市场可谓是一片丛林,综合了消费品行业各种挑战。
首先,竞争对手与合作伙伴众多,生态环境日新月异,科技和全球化成为新的变革力量。
其次,消费者群体庞大,个性化需求多,面对十几亿用户,今天做这个,明天做那个,没有好的方法是非常可怕的;
移动互联网和社交媒体的快速发展,对消费者行为习惯产生很大的影响,他们需要更广泛的服务和互动,建立基于信任的品牌关系。
另外,线上线下渠道零售的广度、深度、健康度的要求都很高。中国区要想在丛林中活下来,找到走出去的路径,必须要有自己的方向和节奏,战略选择和顶层设计至关重要。
Mate 7是Mate系列的第三代产品,在产品规划阶段就做了4万多个样本的消费者调研,目标人群定位为商务人士,根据他们对大屏、续航、安全的要求,有针对性开发了EMUI、大电池、指纹、高屏占比、金属机身等特性来满足他们的需求。
智能手机的产品是1,品牌、服务、营销、渠道、供应链、生态等要素都是0。产品是核心要素,但如果这些0跟不上,就无法发挥好1的价值。我们多次讨论Mate7的上市方案,提出:要坚决打入高端市场,定价在3500元以上档位,计划销售超过百万台。
这立刻遭到多人反对。“之前还没有哪个国产品牌卖过那么多的量。”“Mate前两代一共才卖了很少的量,卖得动吗?”“很多消费者更青睐国外厂家,我们品牌能力较弱,华为能改变他们的认知吗?”
我们看准Mate7是华为挺进高端市场的好契机,定位和卖点都符合了高端机的特点,只要运营好是完全有可能成功的。
当时中国区很穷,拿不出相应的营销预算,我们向总部借了一笔钱做品牌投入,也是顺势赌了一把:在营销方案上做了很大的创新,深入分析了诸多市场信息、用户偏好,把品牌内涵、产品优势和用户价值结合起来,充分发挥社会营销、口碑营销的作用,进入全方位营销的阶段;实现渠道零售的变革,线上线下协同,更加贴近末端。