正文
而现在乔布斯离开了，苹果现在可能最缺的就是对客户本质需求的洞察。技术、人才、钱，绝不缺，但是，我们看到苹果好像没有乔布斯在的时候那么如日中天了，以至于现在华为和苹果的差距在缩小。不是华为成长得更快了，而是苹果的脚步在放慢。如果还是乔布斯的苹果，华为能不能追上去，华为还会不会做手机可能都是问题。因为华为要做就要做NO.1，要做领导者的。所以我的观点不一样。
当然，我对苹果的看法涉及到战略理论和营销理论的流行观点，我觉得应该到了提出挑战的时候了。苹果的整个市场份额只有百分之十五，但是几乎攫取了这个行业在全世界利润的百分之九十，它的定位很清晰，就是高端的客户需求。在中国，苹果手机大概要卖到8000，这到底是不是一件好事呢？如果苹果不卖到8000，也不会有华为了，三星甚至都不会有，所以其实给了华为机会。至于这到底是不是以客户为中心，我们可以讨论，它至少是以高端客户为中心。但是，是不是以广大客户为中心？就请大家看《以客户为中心》这本书，专门有一节是“不放弃低端市场”。华为就是从低端市场上起来的，华为要防范这些新创公司重走华为的路。克里斯坦森的《创新者的窘境》，第四章就是《回不去的低端市场》，这些大公司为什么颠覆？就是因为一直在往高端走，商业模式、成本结构也在往高端走，往高附加值走，最后被颠覆了。它们把低端市场让出来以后，这些新进入的企业在低端市场上站稳了脚跟，建立了牢固的商业模式。大公司不是一夜被颠覆的，而是有一个过程，这个过程最早出现在低端市场被当做瘦狗放弃的时候。从西方的资本市场来看，上市公司做业务整合，放弃低端的不营业的业务，或者低利的业务，会提高其股票价值。这些业务从利润角度来看，似乎应当是放弃的，但问题就在于，这些产品或业务所服务的客户群应不应当放弃？波斯顿矩阵的根本缺陷，就是建议把瘦狗放弃。
华为不放弃低端市场，这个终端在华为品牌一直往上走的同时，又分离出了荣耀品牌，定位年轻、时尚的客户群。但同时，在整个手机终端的定位上，应该在服务低端客户建立一个防火墙，提防这些新创企业，类似小米、vivo。从低端开始，这就是华为的战略，同时也用优质的产品服务低端客户，这就是以客户为中心。所以，我觉得这个问题应该能够帮助我们更深刻地理解华为的以客户为中心，和华为整个大战略的布局。
低端产品就是要做成像“钞票”一样
3. 我们工作当中有很多问题其实是来源于以客户为中心和以生存为底线的矛盾，当客户的利益和公司的利益发生冲突的时候，我们很纠结。现在常讲灰度，但我理解起来很困难，黄老师有没有具体的指导？
黄卫伟：
你提了一个很好的问题。华为过去的成长是以快速响应客户的定制化需求为特性的，这是被大公司忽略和放弃的需求，华为从这里“趁虚而入”，但是这个模式不适用于今天。任总把研究与开发在组织上划开了，就是为了防止研究和开发贴得过紧，使研发的目标短期化，使战略资源消耗在非战略点上。他这样划开以后的弊端就是，对低端的，或者个性化的小批量的客户需求，难以用过去的方式满足。因此，在转型的时候，市场上感觉到不适应。这个问题怎么解决？就是要用标准化、简单化，生命周期免维护的产品，来解决低端客户的个性化需求。客户的个性化需求有许多不是本质的需求，只是一种临时的、偶然性的需求。最典型的就是当研发的时候，遇到大量的版本，有的只销售了一个可能就撂在那里了，但是可能就有几百个或者几十个人员投进去了，这种小项目多得很。当时要集中做一些更有前瞻性的大项目，是比较难集中起来。因为当时公司的指导思想、生存方式就是这样，一些大的合同，以及当时的品牌和市场地位还拿不到。
但是今天，这个问题需要用不同的方式解决。就是用标准化的、简单化的和生命周期免维护的方式来解决。什么是标准的最免维护的东西？任总拿出一张100元钞票，说钞票就是最标准的，最不需要维护的。低端产品就是要做成像钞票一样，流水线上大规模生产，而这些客户的个性化需求则需要说服客户，认识到这种需求的局限性。我们用这种解决方案来解决需求，来提升需求的层次。我觉得根本问题还是从转变模式上来解决客户的需求，而不是停留在原来的模式和思维方式上，把客户的意见直接就变成对公司的批评。这就像任总说的，对客户的需求一定是要去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼，一定要做本质性的分析。
