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作为一名 Leader，千万不要以为不让员工承担较重的工作负担就等同于好领导。在技术圈，好人不等于好领导。技术是需要实际工作环境进行积累的，如果不让他们参与到技术难度较大的项目里，那么他们工作几年可能都是在原地踏步，这样会让热爱技术、对职业发展有自己的规划的有志之士选择离开你，他们要的不是一个单纯的好人，而是一位能够教给他们知识、引领他们不断提升技术的 Leader。
有。在我过往的职业生涯中，我有遇到导致团队奔溃的奇葩，也有遇到由于没有及时搞定技术问题，导致领导层对技术能力不认可的情况发生。
先说奇葩这件事。我有遇到过一心想当“老大”，不择手段压制同伴的奇葩，也遇到过对人很粗鲁、思维方式很自我的奇葩，还遇到过到处借钱的奇葩。对于各类奇葩，换成现在的我，我一定会在第一时间让他们走，无论他们的水平有多高，都不会犹豫，也不会期望自己能够改变什么，他们的性格是受了家庭或者经历的严重影响的。让这些人尽快远离团队，这样整个团队都会轻松很多。在我作为技术管理者还不成熟时，我没有处理好，导致了团队的负能量激增，这是我的过错，不会再犯。
再说后面那种情况。对于从事技术管理的人来说，技术和管理的比重最好能够保持在 8:2 的状态，这里不是说只拿出 20% 的时间进行管理，而是需要你能够每天只用 20% 的时间做完应该用 50% 时间做的管理工作，只有这样你才能够有足够的时间处理技术问题、不断提升自己的技术能力。无论出现什么技术问题或难题，一定要第一时间引起注意，将这件事的优先级派到较高地位，第一时间带领团队成员分析问题原因、明确解决思路和方案，安排相应人员着手进行技术调研或测试、编码等工作，用最短的时间找到切实可行的解决方案，并付诸实施。
米歇尔在去年美国大选之前的民主党全国代表大会上，这样描述自己的想法，“When they go low，we go high.”。当你遇到你觉得很难相处的人时，你需要告诉自己，保持自己的职业素养，不要轻易被别人激怒、烦恼，依然保持一颗平常心，努力把自己的工作做好。
对于平级的人，你确实拿他没办法，我的建议是找你们共同的领导反映你的困惑，或是通过你的领导找到他们的领导，由领导层沟通。对于所有的管理类问题，我觉得首先要自我检查，确保不是自身的问题，然后是沟通，保持高效、简单的沟通，这样可以帮助你至少说出自己的困惑，最后是放松自我，不要被不值得的事情或人所烦恼，过好自己的每一天，全力做好自己的工作，不断提升自我价值，抽出时间陪伴家人，这才是你应该做的。
6. 技术为主的公司和非技术为主的公司，技术管理有什么区别？
首先，技术为主的公司和非技术为主的公司，技术管理者所做的工作是有明显区别的，因此，对于技术管理者的技术背景也是有明显差异的。非技术为主的公司，团队领导可以不是程序员出身，他可能来自业务部门，也可能来自运营部门，只要他过往的经历可以帮助他 Hold 住这个岗位。而对于技术为主的公司，技术管理者如果不懂技术，那基本上参加会议时一句话也插不上，别人又怎么对你有技术尊重呢。
技术为主的公司，程序员很多。从许多方面看，程序员之间的差异非常大，只有很了解程序设计的人才能完全理解这一点，事实上，程序员之间的差异主要来自个人内在因素，而不是外在属性。微软公司的 Bill Gates、Adobe 公司的 John Warnock、FaceBook 公司的 Mark Zuckerberg 都没有犯这样的错误，因为他们本质上也都是程序员。这也是为什么我觉得某些大型软件企业需要变革的原因，个人认为，在科技界你最好不要让非技术出身的人担任 CEO。
一般情况下，企业开发软件时会按照基线和定制两块并行方式执行项目开发工作。无论什么公司，都需要遵从一套成熟的产品研发过程体系，才能做出质量较好的产品。因此，如果出现项目较多的情况，应该合理地安排基线和定制之前的里程碑，让基线产品能够尽量多地收集用户的通用型需求，为定制项目进度实现技术支撑，减少定制项目中大量更改代码、需要新增模块情况发生。此外，产品研发过程体系也需要按照业务实际时间要求变化，不要拘泥于一定要按照瀑布方式，或是敏捷方式进行管理，凡事都需要找到契合自己的方式。鞋合不合脚，只有脚知道。
