主要观点总结
本文是对华为企业内一系列问题的反思与总结，涉及干部管理、价值分配机制、长期激励政策、业务变革等方面的问题，旨在提出改进措施和建议。
关键观点总结
关键观点1: 研讨班上对任总的批判意见汇总
在最近的人力资源2.0总纲研讨班上，有对任总的一些批判性意见，涉及管理哲学、价值分配、业务决策等方面。
关键观点2: 任总在华为发展中的角色与影响
任总在华为的成长过程中起到了关键的作用，其思想和策略影响了公司的多个方面。然而，近年来一些管理者和专家对任总的决策和策略提出了质疑。
关键观点3: 关于价值分配和长期激励的问题
员工薪酬福利的四个组成部分包括工资、补贴、奖金和长期激励机制。当前存在一些问题，如价值分配不均、长期激励政策不合理等，需要系统审视和优化。
关键观点4: 业务管理和干部管理的问题
在业务管理和干部管理方面存在一些问题，如权利分配不均、干部管理过于复杂等。需要寻求风险和效率之间的平衡，并重新梳理干部管理的权力分配。
关键观点5: 专家队伍的价值分配问题
专家在组织中的价值创造地位和价值分配被相对矮化。需要重视专家的价值，强化专家对公司的贡献，并在价值分配上给予合理的回报。
关键观点6: 海外经历适用的职务范围问题
虽然强调海外经历对于干部的重要性，但过于僵化和一刀切的做法引发了一些争议。需要反思海外经历适用的职务范围，并根据实际情况进行调整。
关键观点7: 战略预备队的运作问题
战略预备队是公司面向业务转型的战略举措，但在实际运作中存在一些问题，如需求不清晰、训战效果不理想等。需要明确战略预备队的需求，回归原本的定位，并优化运作机制。
正文
1、有的时候指导过深过细过急
任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥。
大家都认为，任总在华为发展过程中形成的人力资源哲学思想，比如奋斗者为本、责任结果导向、熵减等，是世界级创新，支撑了华为这么多年快速的发展，是华为核心竞争力所在。
但在人力资源具体政策的执行过程中，存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题。而HR体系执行机械化、僵硬化、运动化、一刀切，不敢从专业视角提出意见，不敢跟老板PK，没有体现应有的专业力量。任总经常既提出问题、也提出解决问题的方法，在一开始提出方法时口头上也比较强势，但实际上任总还只是在表达自己的思考与想法，若执行者深入分析后将利弊予以客观展示，任总其实是比较能客观分析与调整的，是能妥协的。
一些主管说，前2-3年级别猛涨，普遍通货膨胀，猛涨工资，限定期限压着涨，运动式涨，大家都知道有问题，但不涨不傻嘛，公司这样的政策经常变，是过了这个村就没有这个店。考核也非常机械化，海思的一些科学家因为比例问题必须打C，结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO，而且还做的不错。
现在HR政策管得太细了，条条框框太死了。各级主管对人力资源的有些政策是怨声载道，人人皆知，但HR基本是视而不见。为什么会导致这样的情况？我们的HR政策从来只有单向推行，没有系统的反馈、优化和修正，这是不符合管理的基本原则。这些我们都需要反思。
HR是个专业的活，HR固然需要战略的指导，但专业性也是不可或缺的。希望任总和公司高管在HR战略继续发挥指导性、牵引性作用，但也要尊重专业性、尊重专家的力量，并且人力资源政策定期要有理性的系统反馈、优化和修正。哲学的思考、感性的牵引和理性的反馈应该形成正循环。
2、不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿
研讨中，大家认为精神激励非常重要。但精神激励绝对不只是发几个牌子，给点奖状。对于优秀员工来说，最大的精神激励是做一番有前途的事业。为什么云战略分队大家挤着头也要进来，其他一些分队门可罗雀？其实现在云战略分队是啥都没有，初级的很。因为想来的这些人都清楚，云是趋势，云是未来，就算华为做不好云，就算自己未来不在华为做，但自己绝对是增值了，再找好工作也不难。
为什么现在最优秀的大学生，不愿意来华为，更愿意去BAT，因为他们认为BAT的事业是勇立潮头的，而华为总说聚焦管道什么的，一般学生也不理解，人家就不愿意来。华为要持续吸引最优秀的人才，最好的就是做勇立潮头的业务。
这几年，任总强调聚焦的多，“收的”多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。这里面，任总担心公司摊子铺得太开，最后形成不了核心竞争力，强调聚焦就多，但强调聚焦和新技术、新事物的发展并不一定是一对矛盾，聚焦也并不意味着我们就一定不能突破现有的业务边界，不能调整我们的业务组合。
在任总讲话里，我们看到的业务都是“收的”导向，老板在理论创新时就很积极，但我们公司真正投入到理论的又有多少呢？但是一讲到产品的时候全是“收的”，要聚焦主航道，不能盲目创新，不能乱立项，不能做小项目，等着未来别人失败我们好浅滩捡鱼。讲到销售的时候全是讲合同质量、客户聚焦、优质资源向优质客户倾斜等，意味着我们要抛弃一些客户，也是一种“收的”的倾向，很多客户听着也不舒服。
AR、VR刚开始出来，老板就说未来要浅滩捡鱼，但浅滩捡鱼能做啥呢？就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的能力，去捡哪条鱼也要能识别，也要建能力。人工智能出来后也是很保守，就是跟着走，接着人工智能我们就强调搞内部管理，但外部的行业和专家是不会对华为人工智能只搞内部管理感兴趣的，还好逼着我们在麒麟970上把人工智能短短的时间先立起来了。
还有区块链，老板说区块链不能搞，因为我们不能去中心化，其实我们一直在去中心化啊，云计算就是去中心化的，就是典型的分布式计算，下一步我们还要搞分布式路由器，就是去中心化的。老板想的是管理去中心化的，技术跟管理没什么关系。智能驾驶还没开始谈，老板就说我们不能做，由于我们没有数据，所以不能做。
老板一直是“收的”状态，那谈啥愿景呢？因为老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人威望太高了，我们要花很多时间去灭火，老板人工智能讲完，我们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈，不是这么回事；老板AR/VR讲话讲完，我们要跟AR/VR团队的专家去解释；自动驾驶查钧那里也做了研究也需要去解释。
老板原来讲话还是内部发，现在是全社会都能看到。老板这样讲了，我们还怎么吸引人才？专家说你要我来干啥呢？人工智能、AR/VR、自动驾驶等领域都很难吸引业界优秀人才。我们的现状就是在矛盾中前进，对我们吸纳人才是非常大的挑战。这样的情况，也容易在任总和业务执行层领导之间引发形成不信任。
任总应该更多地做愿景的传播，应该更开放一点，我们执行层应该收一点，我们现在是反的。面对不确定的未来，还是不能过早否定新技术、新业务，要保持开放心态，鼓励先开一枪，再开一炮，确定了方向范佛里特弹药饱和攻击再跟上去，暂时看不清楚的就让子弹多飞一会。
3、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考
这几年，公司经营好，在价值向奋斗者倾斜的指导思想下，员工们普遍得到很好的经济回报，这是华为奋斗者文化的直接体现，也是华为核心竞争力所在。任总一直强力推动公司分配向奋斗者倾斜，但是，这几年，非理性、运动式、一刀切的福利上涨（其中的不少是任总强力推动的），以及过于机械的执行机制，也造成了不少问题。
当前，泛网络的市场一线比产品线、比消费者BG、比专家们具有显著的职级和薪酬待遇优势，职级普遍偏高，甚至导致人才循环出现问题，是很多领导集中反馈的问题。海思一个高等级的资深专家，待遇比不上一个一般的系统部主管。什么都比不上，职级、工资、补贴奖金、配股，差的还比较远。对于一个高科技公司，是不是合理？
