联想与华为（下）

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只有创始人从一开始就注重企业文化，并不断通过规章制度、利益分配机制、重大决策、不断的宣讲来支持特定的、一致的文化，一家大企业才可能存在一种统一的气质和行为方式。

缺乏统一文化的大企业，往往就没有那些具备统一文化的大企业战斗力强。这是因为企业内部混杂的各种文化会降低跨部门合作的效率。

这就好像磁铁和普通的铁块，虽然材质可能都一样，但前者电子旋转方向一致，能够产生强大的磁场；而后者电子旋转方向各异，磁场彼此抵消，于是在外部看来就没有显著的磁场。

一个部门可能风格是个人业绩优先，大家纷纷抢容易做出成绩的事情做，硬骨头没人啃。另一个部门可能风格是以整体业务绩效为重，如果业务发展出现了难关，整个部门都全力相帮，不看个人业绩。这两个部门之间相互都看不顺眼，彼此没有信任，相互配合和跨部门人员调动就很难办。

创始人效应

创始人极大程度上决定了企业有没有统一的文化，以及有什么样的文化。而 企业的文化，常常又决定了企业的战略，或者说，决定了企业战略的成败。谷歌有句话叫“企业文化可以把战略当早饭吃掉”，也是这个意思。

同样是超市，沃尔玛创始人的节俭文化就决定了它只能走廉价、多品类路线，同时因为要在员工身上省钱，所以沃尔玛对员工就不算好。而没有得到善待的员工，自然不会去善待客户。所以沃尔玛的客户体验并不是它家的加分项，沃尔玛更多是依靠低价和多品类取胜。

而好市多（Costco）的善待员工的文化就决定了它难以执行整体廉价路线，所以好市多选择了“少品类、大包装（控制实际单价），用户体验好，并收取会员费”的战略。

沃尔玛做的山姆俱乐部，虽然战略定位与好市多几乎一致，但很难打得过后者。因为沃尔玛的文化与好市多的战略定位不太相容，这会导致沃尔玛的一些商业决策不自觉地就会偏离山姆俱乐部/好市多的战略定位。

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