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任何企业的成功，从来都不是靠一把手的单打独斗。即使老板再厉害！
统观国内外商业界，不少企业家背后都有一位关键人物为前者“保驾护航”，或是“黄金搭档”，或是“左膀右臂”，抑或并驾齐驱。这种“微妙”关系，已经无可争议地成为左右企业发展的推动性力量。老外也“概莫能外”，乐观的巴菲特和严谨的芒格不就是经典的标杆？如果一个组织是一辆汽车的话，这些组合就如同油门和刹车一般，缺一不可。而在“男女组合”当中，不管是男主外女主内，还是女主外男主内的格局，像孙亚芳这样的角色，都是企业中“神话”般的存在，位置举足轻重。
智者千虑，必有一失。再聪明的老板，也难免有拿不准主意的时候。“二号人物”如能在尊重事实的基础上，大胆决策，果断地给“一把手”建议，实乃公司、组织幸事——但这也说明，能当这样的“老二”，早已修炼到家。
尤其是在企业发展的关键时刻，“二号人物”的果敢决断，力挽狂澜，往往能够在一把手心目中快速确立核心地位。孙亚芳的胆识和魄力，便是最好的佐证。而华为今天的成绩，不得不说与这个“女二号”有重要关系。
人们一提及华为，永远都会毫不迟疑地想到神秘、低调、脾气火爆但被广大企业管理者奉为楷模的精神领袖任正非。不过，在华为保持持续成长的过程中，“躲”在幕后的孙亚芳的贡献远远大于她的名气。而她的名气，也是近几年来在华为对外重大事务上凸显出来的。
一向低调的任正非，擅长决策指挥，不爱抛头露面。华为对外事务就由孙亚芳来搞定，包括华为自身的业务，也包括各种复杂的社会关系。
孙亚芳1992年进入华为后，一路从培训部经理、某办事处主任，到主管市场，再逐步升任为主导市场和人力资源的常务副总裁，乃至当上董事长至今。一路顺风顺水的高升，见证着孙亚芳不俗的实力和管理能力。
先说市场。
《走出华为》一书有这样的描述：
“华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。”
可以说，“狼性”文化的驱使，让每个华为员工无不成为不屈不挠的“进攻者”。但也许你想象不到，这样的营销铁军，正是孙亚芳一手锻造出来的。
1996年，孙亚芳建立了华为“狼性”市场营销体系，几乎每一个进入华为的大学毕业生，在经过“狼性”训练之后，都能在市场一线发挥重要力量，这为华为的营销作战模式立下了赫赫战功。你能说华为2016年令人沸腾的5200亿元人民币营收，不是靠其“狼性”模式缔造的吗？
所以，任正非很有底气地说：
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”
对于当初推举孙亚芳担任董事长，任正非的理由就是：孙亚芳的最大功绩是建立了华为市场营销体系。老板的溢美之词，使孙亚芳在“左非右芳”的管理模式中，核心地位得到空前强化。孙亚芳近几年来出现在公众视野的形象是举止优雅，但女性领导力不光有“柔”的一面，她在主导市场方面的强悍可见也不俗。毫无疑问，这是任正非需要的二把手。
再说人力资源。
华为独有的市场营销体系，使其在市场竞争中拥有巨大优势。而背后正是源于一套人力资源体系的建立。这个功劳，同样又是孙亚芳的手笔。同样是在1996年，华为认识到人力资源对于公司的重要性，引入科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，力求让华为在人才队伍的优势上更胜一筹。
最著名的，莫过于发生在1996年的“主动辞职、重新竞聘上岗”的华为内部整训运动，
时任市场体系总负责人的孙亚芳带领自己团队26个办事处主任同时向公司递交两份报告—一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一份。
这次被称作“再创业”的运动，实质上确定了华为“能上能下”的人才管理机制，后来经常作为华为人保持“狼性”的英雄壮举被人提起。
