正文
第二点，
赋能比激励更需要依赖
文化
。只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励，能够和志同道合的人一起共同创造对他们就是最好的奖励。
本质上他们都是
自驱动、自组织的，对文化的认同非常的较真
，为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出，拥护共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取。
最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征：
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谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化
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Facebook的极客文化和连接世界的情怀
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Uber分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气
这些都使他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹜。在工业时代共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求，而在新的时代志同道合是对赋能型企业的基本要求。
所以很自然的这些创新型的领导企业，他们的创始人都天然具有布道者的气质，无论是从Facebook的扎克伯格到马云，还是到Elon Musk，他们改变世界的勇气、推动人类社会进步的初心才是凝聚顶尖人才真正的原因。
第三点，激励聚焦在个人
，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动，随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科，例如：复杂网络和社会物理学的研究都指出，人和人之间互动机制的设计对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。
谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工服务、提高员工的生产力，其实更重要的一个目的是增加他们互动的可能性，提高共创的可能性。
2009年我参观谷歌的时候，他们介绍到餐厅等待的时间，他们会非常努力地控制在4分钟以内，这个时间正好让人可以简单的寒暄和交流，大于4分钟就很可能拿出手机各干自己的事情了，用心良苦让人深思。
创造本质是很难规划的，只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境，其中最重要的就是他们之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会才能创造更大的价值。
怎样把赋能这个原则用到日常的工作中？
第一点，
我想强调的是，
文化真的非常重要。
在这个大变革的时代你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起来呢？阿里巴巴合伙人制度本质是志同道合，是有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配，这完全是南辕北辙。
第二点
非常重要，正是因为管理不再重要，
自激励成为创造者的一个典型特征
，所以找到合适的人也变得更重要。谷歌的创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师，后来公司太大以后实在做不到了，他又坚持了很长一段时间审核每一个雇佣合同。合适的人进来了才能吸引合适的人，所以，把工夫用在开头是非常非常重要的。
第三点
重要的心得是，作为CEO也好、作为高管也好，你实际上花精力的地方会有一个很大的变化。原来公司高管大部分的精力都用在管理，用在盯人，但你有没有花时间想，怎样可以
提供一个平台让创造者之间能够有更多的互动
？甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这需要大家花非常多的心思去探索和琢磨，也会是企业之间竞争力重要的分水岭。
工业时代基于科层制管理的公司制度正在逐渐丧失它的生命力，在创造力时代基于赋能的组织创新是方兴未艾，也是大家未来最需要努力的方向。
第十三讲 | 新组织架构
接下来我们要讨论的是，基于创造力的需求组织的架构应该怎么变化？
我的观点是基于科层制结构以管理为核心的公司架构，会演变为以赋能为关键词的创新平台，这种创新的组织架构在于提供平台，让一群创造者可以更自由的联结、更顺畅的协同、更高效的共创。
