正文
平安退休
”
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怎样打造一个长期主义的组织，这是我们一直非常关注的问题。
2012年罗振宇发出第一条罗辑思维的内容，2014年我们正式成立了一家叫做思维造物的公司，2016年得到正式上线，到今天为止
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我们仍然不算是穿越了周期的组织，只能说见证了小小的发展阶段，但我们摸索下来也有几个小经验可以跟大家分享：
如何避免创始人风险？
对于内容公司，尤其是拥有IP、大IP的内容公司来说，头号风险就是创始人风险，创始人的意见不再一致，团队没有办法一起往下走，联合创始人走散了。
这在内容公司中特别常见，而且内容公司没有什么资产，合作很容易，散伙也很容易。
我特别佩服我们公司创始人罗振宇，2014年罗振宇找到我，我找到了产品技术创始人快刀青衣。那个时候罗老师提出来，我们先别管公司章程怎么写，因为规定的是我们怎么合作，咱们要不要先讨论一个散伙协议，在什么条件下触发我们散伙，以及怎么样科学散伙，尽可能减少对彼此的负面影响。这相当于还没领证，先把离婚协议、财产公正做了。
罗老师提出了几个他认为非常重要的东西：
第一件事情叫做三个合伙人什么时候某个人应该出局。
标准非常简单，另外两个人一致认为这个人对发展没用了就可以，不需要触发其他任何方式，因为合伙首先是意愿，是大家能够坚定地在一起的意愿。
另外一件事叫怎么规定每个人的权力和义务。
我们规定了几个限制，比如三个联合创始人当中，任何人不得从事或投资这家公司以外的任何业务。为什么？因为你会分心，你会产生个人局部利益。比如我是做内容的，我出于兴趣爱好开个饭馆行不行？不好意思，这在我们散伙协议里面是不允许的。但凡你开个饭馆，你老想着把公司接待放到你的饭馆里面，你和另外两个人的利益就不一致了。
这个散伙协议也不长，就6条，这6条今天看起来是比较公平的，但其实在2014年的时候，核心约束的就是罗振宇这个人。作为我们这个公司最值钱的资产，他主动提出来给自己套上类似“手铐”的散伙协议。用这样一个方式约束那个最不可约束的人或者资产，从而使得整个组织更稳定。
去年刚好是我们公司十周年，当时我们三个人做了一个直播，在所有用户的见证下，我们又把这个散伙协议续签了十年，未来的十年我们仍然会按照这个标准一起往前走。
如何规避红线风险？
无论因为任何原因，只要触碰了红线，内容公司就没有下一次了。得到今天已经变成了一家多IP、多种内容形态，每天都在滚动生产大量内容的公司，我要怎么规避红线风险？
有一件事情我们坚持了十年，就是从得到上线开始，每年会编纂一本得到品控手册，到今天品控手册已经完全用AI的方式内化在了我们的流程当中。做内容产品可能会碰到的红线当然不止一种，我们都会用品控手册、案例以及AI自动化工具的方式，让哪怕是第一天入职的编辑也可以规避掉所有的红线风险。
对于得到的品质管理，我们内部经常开玩笑说有两条线管理：
