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领悟商业一：用户需求
1998年，中国管理软件行业开始迎来需求的大爆发。
什么叫风口？什么是赛道？只有客户需求和同业竞争，才是验证商业模式真伪的标准。
如果用一句话来总结中国管理软件巨头的成功史，应该是：“低成本快速扩张！”在当时，一个分支机构十万投进去，三五年之后就有几千万的盘子出来。
肖波说：“虽然今天的管理软件系统比当时要复杂的多，但产品发布会一般半天就完事，可那时候管理软件厂商开产品发布会，通常要开两个整天。
我们在五星级酒店租最大的会议室，每天两三千人挤得满满当当。有次广州开发布会把警察都引来了，很多客户带现金、带支票来现场购买，警察以为我们在搞传销呢！
今天，我们（信息安全行业）可以这么粗犷的扩张业务吗？至少现在不可能。中国IT史上，PC、智能手机、电子商务、移动互联网、云和大数据，都曾经历或正在经历这般疯狂的井喷。飞猪的背后，其实是用户需求。”
站在1998年的风口上，肖波明白了一句话——说什么都是扯淡，只有用户需求是真的。
他深切的体会到除了空气和水，没有什么是刚需，虽然这话偏激了些，但确实有很多创业者、投资人口中的‘刚需’，不但不‘刚’，而且都是泡沫。
肖波始终觉得，产品卖得好，主要原因是响应了客户需求，一家创业公司的价值，资本价值、社会价值，肯定是在帮助客户成功之后才可能真正实现的。
在需求爆发、行业井喷的岁月里，肖波比他的同龄人更容易的挣到了更多的钱。而且让他很有成就感的是，他确确实实帮助客户解决了很多问题。
肖波的一个百万级客户是广州国讯，当时的传呼机巨头之一。
“寻呼机业务当时有多火爆？每天出货量有多大？”肖波说：“国讯一天的批零出货量，差不多有两万台——每台BB机都有型号、序号、呼号，核算要分品牌、分型号、分产地、分批次、分部门、分号段——还要核算核算出入库、核算毛利、净利、返点。
设备按台算钱，寻呼费按月算钱，客户一式四联的购买单，一张客户保修、一张核销库存、一张财务记账、一张服务归档——这些数据全部要记录，这还没算套餐、返修、样机、备机、调拨、借货的业务呢！
倘若这种规模的业务用手工记账是什么概念？前台卖一天，后台算三天。赶上节假日促销和月末结账，14个财务人员几个通宵也做不完！”
国讯这张单子肖波拿到8万奖金，肖波说：
“满足客户需求，创造客户价值而获得回报，赚到这种钱让人特别踏实。”
领悟商业二：标准化
2003年1月，肖波升任金蝶软件中南区销售总监。此后，他又在2004年再次升任金蝶软件青岛分公司总经理。
彼时，中国的管理软件系统有两种模式：一种是按需订制系统。完全参照国外ERP系统，把标准化和个性化需求订制交付给客户。目标客户是大型企业，一个案子可以签到300到500万。但这种商业模式今天基本消失了。
另一种是标准化、模块化产品。只满足财务和供应链管理的基础需求（客户按照需要选择功能模块组合），目标客户是中小企业，合同均单大概3万、5万，相比按需订制的系统一单赚的少，可是成交量大。
标准化的产品，在业内有一种“721”原则：标准产品满足用户70%的通用需求，20%的个性需求购买订制服务，剩下10%，只能两手一摊，无能为力。
从供应商角度来看，做独家订制可以赚钱，但很难做大。就算从一个客户身上能赚500万，但一年做上10个客户也只能赚得5000万，订制的局限性很强。
肖波举了一个例子——假设一个人要找奔驰订制一部车，他就算出十倍的钱，奔驰公司也不干，原因很简单，没有产量的生意没法做。
肖波说：“很多产业并购，都是‘低端’标准化公司收购‘高端’定制化公司，因为前者的利润可以持续增长，后者的规模却很难扩张。
另一方面，从人力资源角度而言，独家订制的利润增长过于依赖人力资源。订单扩大时，如果多招募了员工，在淡季就可能面临人力资源溢出的情况。”
长年累月的实战经验，让肖波意识到——标准化、可复制的产品，是扩大企业规模、提升赚钱效应的必经之路。”
领悟商业三：现金为王
在升任管理职位后，肖波也需要更多地考虑公司的整体运转，而现金流成为最需要关注的话题。“公司资金来源无非就两种，一种是来自资本市场，一种来自消费市场。如果短期不能从消费市场获取现金（盈利），从资本市场寻求现金来平衡公司运营也是一种策略。
“没有实现盈利”和“没有模式盈利”是两个不同概念；
“没有实现利润”和“没有实现收入“也是两个不同的概念。
肖波说：“其实看一家创业公司“财务目标策略”是不是靠谱，在其目前亏损的情况下，应该重点看“有没有合乎逻辑的盈利模式，以及当期的现金收支结构”。
