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当然，大数据也存在着极大的隐忧。比如，在我们年轻的时候，大学校园里，找个角落就可以谈恋爱，花前月下、自由自在，但现在，在校园的任意角落都装有监控，你拉拉手都有迹可查,这会让人很不自在，课堂上处处有录相，讲课自然就没那么挥洒自如，没那么富有个性和创新观点了。大数据集聚的同时，带来了对个人隐私的漠视，带来了数据安全的隐患，拥有大数据公司的野蛮生长，以及相应产生的数据垄断及对个人隐私的无节制侵犯，也给我们带来了新的焦虑和困惑。所以，人们又不免要发出疑问，大数据的发展使人变成透明人，人连偷着乐一把的机会都没有了，人类真地会快乐和幸福吗？
但是，事物总会有正反两面。就企业而言，将大数据构建在商业与社会伦理的根基之上，无疑是当前的最优选择。但是这样还远远不够，作为企业家，还应该具备一些常人所不具备的素质和追求。
第一要有情怀
。所谓有情怀，就是有远大的理想、有格局、有境界，有长期价值主义理念，有底线经营思维，将价值观放在利润之前。不是什么钱都可以挣，科技要向善，尤其是基于互联网与大数据的科技创新不能作恶。
迄今为止，众多互联网大佬公司的盈利模式还没有回归客户价值，科技创新没有回归向善的初心，有的利润来源主要还是来自卖“毒品”——害人的游戏，有的主要来自卖“假冒品”——假冒品平台，有的主要来自为卖“狗皮膏药”的江湖骗子站台。不可否认中国互联网企业家对中国互联网与大数据的创新性贡献，但企业家还是要少一点挣钱欲望，多一点底线，多一点情怀，多一点社会责任感，否则，赚得越多，越不受社会尊重。
第二要懂江湖。
商海是江湖，社会政治生态环境也是一大江湖。江湖有江湖的规则和规矩，要遵守，按规则来，按规矩做；江湖水深，有潜规则，有灰度，既要坚守底线，又要学会拐大弯，懂进退，善妥协。否则你办不成事，搞不掂地头蛇。尤其在中国特色营商环境下，企业家要懂政商江湖规矩，企业家不能过于自大以致自我膨胀。
我曾经在华夏基石商学院企业家私塾班讲过，中国企业家永远要知道自己是谁，自己有几斤几两：企业再大，大不过客户，企业家再牛，牛不过政府，个人再伟大，伟大不过这个时代，是时代成就了我的伟大，而不是我造就了这个时代。此外，企业家还是要以经营企业为生，要企业家本位，不要过度跨界，企业家以将企业做大、做强、做久为自己毕生追求。
不要与歌星比嗓子，与武术大师比功夫，与政治家比手段，与教授比学问，要对自己的长短板有正确认知
，否则就会在江湖中不知自己怎么被淹死的，死得不明不白，死不瞑目。
第三要通人性
。所谓通人性，就是要了解人的需求，洞悉人性特点，富有同理心，对人才有发自内心的尊重和关爱，这样才能聚集一批牛人、能人，抱团打天下。
企业家没有情怀走不远，不懂江湖做不成事，不通人性，就没有牛人、能人追随，就没有团队，就做不大。这是在
中国做企业家的三大素质：有情怀，懂江湖，通人性。
但是，随着数智化的加速应用，人与人之间越来越透明以后，我们原有的领导技能可能会发生巨大的变化。但不管怎么样，我个人认为，整体观、利他的生态观、不二法则始终是中国文化土壤的原生“肥力”，也是中国企业在数字化时代拥有的天然优势之一。
中国是全球最大的制造国，拥有全球独一无二的规模化、数字化场景的资源优势。因此，很多学者试图从这一角度探讨，中国有很多企业没有经历过信息化、自动化、数字化，更没有经过从1.0到2.0，到3.0，到4.0的发展阶段，那么，企业要不要补课？是不是要一步一步阶梯式从头来过，还是一步跨越？我认为，在拥有全球最大的规模化的数字化场景和资源优势的情况下，当然有利于数字化场景技术的快速积累与迭代创新。对企业而言，也就能够实现浓缩式、压缩式和跃迁式的成长。
中国有很多传统企业都进行了数字化的转型升级，如美的集团、平安集团、海尔集团，其原本的信息化基础并不牢靠，但是也成功实现了数字化转型，使传统企业不再“传统”，或者说不再局限于“传统”。这是我们文化的包容性和技术应用的场景优势为中国数字化、智能化的野蛮生长带来的机遇，使企业能够实现快速迭代和快速推进。
因此，我个人认为，中国企业真正实现转型升级，还是要借助于第四次工业革命的力量，这是一个大的趋势。
从1G到4G，互联网解决了人与人的联接问题。而5G技术是数字化、智能化的基础工程，它开启了新的万物互联的时代，其协同机制、灵活的场景为数字化、智能化开创了无限可能。基于5G技术，计算的重心已慢慢转向AI，确确实实地在政府和企业的主业务中创造了价值。联接和计算需要与行业进行深度结合，找到可以落地的场景，对准生产系统中的痛点，通过ICT技术和行业知识的结合，快速创造价值。
众所周知，华为当前在世界范围内拥有5G技术领域的领先优势，是中国技术、中国企业走向世界的一个开路先锋。美国从政府到学界也意识到了5G竞争的意义。作为世界第一的科技大国，在数字化、智能化时代，美国输不起，中国不想输，也不能输，因而华为遭到了美国的全面打压。美国当前所有的举措都是基于这样一种竞争态势的。
我们相信，
假如华为不是中国企业，而是日本企业、法国企业，美国照样会出重拳出击。
当年，美国打压阿尔斯通，打压日本东芝就是先例。当然，美国这次所采用的手段比较恶劣。美国美元霸权、军事霸权的背后是科技霸权、技术霸权，所以，他们也必然要维护这样的霸权地位。从这一点上看，中国企业更要抓住数字化时代带来的百年机遇，与美国企业在数智化上一争高低，所以不论企业规模有多大，都必须要拥抱这样的时代。
我认为，未来中国企业的转型升级有两个方向：
一个是像华为一样，成为具有全球竞争力的世界级领先企业，另一方向是成为行业领袖，在行业内做精、做专、做久、做强，但不是盲目做大，更不是做大、做肥。未来，中国应该有80%～90%的中小企业应追求成为隐形冠军，而不是简单追求世界500强的名头。
数字化与企业在战略上聚焦并不矛盾，未来的时代是属于数字化的，任何行业、任何企业、任何规模，都必须要顺应大势，加大数字化和信息化的投入，用数字化倒逼技术管理的提升，因为它是未来企业的必然选择。
二、数字化与智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力
数字化是企业的核心战略，不是风口和短期的机会。企业家要有长期价值主义思维，有基于数字化、智能化的顶层设计与战略思维。数字化时代，除了企业最核心的战略，更重要的是企业内在管理体系的重构。中国企业的数字化不是简单运用数字技术的问题，而是要从战略、组织和人才的维度，完成系统的变革与创新。
方洪波提出，实现全面的数字化、智能化转型是美的的核心战略。他认为，数字化即企业价值链的数字化，也就是从数据出发，利用现有的一些新型技术与所有的数据进行分析、计算、重构，然后实时指导经营管理的全过程。因此，美的第一要在开发、生产、销售这三大环节，围绕着数字化、智能化、自动化等三个方面对价值链进行重构；第二是数字化转型要精细化。
美的的数字化转型从2010年就开始了，经历了几个阶段。第一阶段是数字化1.0阶段，就是实现数据链接，这是美的人机新时代的战略。2016年，美的进入了数字化的2.0版本，所有的数据都可以24小时在线展示，由供应链上下游的合作伙伴共享。从1.0到2.0版本，美的走过了四年的转型升级之路。现在，美的已经进入到了3.0到4.0版本，要实现用户-产品-制造的全业务体系的全流程数字化，真正使数字化进入到企业经营层面和战略层面。
方洪波说，在数字化的基础上才能智能化，在智能化的基础上才有工作互联网，这是一个漫长的过程。因此，美的从1.0阶段起步，逐步发展到4.0阶段，美的的转型至少要经历十几年的时间，现在仍然在路上。可见，数字化转型是一个长期的过程。
数智化不仅是一场认知与思维的革命，更是一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。数字化转型的本质是综合应用互联网与数字技术推动企业的战略与业务转型，驱动组织的变革与人才机制的创新。数字化转型需要新的战略思维、打造新的组织能力，需要创新组织文化与人才机制，是涉及企业战略、组织、人才的一场系统变革。
未来，数字资产是企业的核心资产，数字化转型是企业的核心战略，海量数据、算力、算法将成为企业的新核心能力。因此，数字化转型不仅仅是首席信息官的责任，更是企业家和全体管理者的责任，甚至是所有员工的责任，需要管理者观念变革、思维转型、知识重构、能力升级，需要新管理方式与新领导力。
