正文
虽然没有精确的人口统计和心理概况特征数据，据我们的经验显示，创业型公司的CEO有一定的共性。他们中有90%符合以下3种背景中的一种：
（1）市场营销背景；
（2）有某一技术领域的背景，比如工程或计算机领域；
（3）有特定行业的背景。
例如，某人做过某大型公司计算机相关设备的销售，而后决定创建自己的公司，专注开发和生产类似的产品。或者，某人可能以前是工程师或其他技术专家，擅长产品开发，而后决定建立一家新公司。也或者，某人可能在某特定行业工作过，比如旅游、猎头、建筑、房地产、服装生产或包括软件开发、计算机芯片及通信在内的各种技术领域。
大多数创业公司的CEO对市场和产品都很狂热，但是对日常运营中的细节管理不是很感兴趣。
他们中很多人觉得会计事务很乏味，对会计系统的兴趣远不如一个屋主对屋内管道系统的兴趣。他们希望其有效工作，但不太愿意去了解该系统是如何工作的。许多人在看财务报表时，只是为了确定“最后一行数字”。
创业者通常智商高于平均水平，愿意冒险，不喜欢那种别人告诉他们要做什么的环境，希望事情能快速解决，看到事情按照他们想要的方式完成。他们中的大多数人，但并不是所有的人，缺乏倾听的技巧且患有注意力缺失症
（attention deficit disorder，缩写ADD）
。他们就像蝴蝶，快速从一件事转移到下一件事任何人只要与多位创业者认真接触一段时间后就会发现他们行为上的一些问题：
不能长久专注于一件事，完全没有耐心，希望立竿见影地看到结果。
一位同事估计，90%的创业者患有注意力缺失症。
大多数CEO对自己公司的贡献是没有底线的，这意味着公司事务不仅占据了他们生活的一大部分，而且在大多数情况下，公司就是他们的生活。
用“工作狂”这个贬义词描述这些人可能有点误导。更确切地说，他们将工作看成一项非常复杂、带有无限乐趣的游戏。这是个人深厚乐趣的来源。
创业者习惯于主导公司局面。首先，创业者内心拥有一种强烈的愿望，不愿意自己的行为受到他人的控制。他们喜欢掌控的感觉。创业型公司的CEO通常有意无意地将控制看成目标本身或达成其他目标的手段。这种个人偏好很可能在相当长的时间里通过各种方法得到加强。
对控制的需求影响到持续成功增长
在组织成长早期，
创业型CEO的典型属性对公司来说是有利的，而且是必需的。羽翼未丰的企业需要CEO有强烈的方向感和无底线的献身精神，让所有的事情正常进行。
此时，一位了解所有环节的运行并能注意到最小细节的强制型CEO，会对运营有着巨大的积极影响。
然而，随着组织规模的扩大，创业型CEO做事的典型路数
（和个性）
可能就开始对组织的成功造成不利影响。特别是，公司中每个人
（包括CEO在内）
可能都已经习惯于将几乎每件事，不管大事小事，统统提交给CEO来决策或做最后的审批。换句话说，CEO可能已经不知不觉地成为了组织发展的瓶颈。而更大的隐患是，如果CEO一不小心，整个组织就会在不经意间充斥着能力不如CEO的人。尽管公司规模增大了，也增加了许多经理人和专业人士，
但CEO仍将是公司中能力最强的人，如果不是所有部门，至少也是某些领域中最强的。这意味着，CEO不能使公司的能力提升超出他本人个人技能的范围，而这种情况也就限制了组织能力的提升与发展。
CEO希望个人控制组织内一切事务的完成，这在创业阶段是相当重要的优点，但在以后的成长阶段则会对公司造成限制或阻碍。CEO想控制一切的需求会导致公司功能失调的后果，使组织节奏放慢，被繁文缛节所拖累，这是大家不愿意看到的。
另外，一些CEO特意想保持对所有成本的控制，因此不愿意雇用在完成某些特定任务方面比自己强的人。其他一些CEO则害怕，如果雇人来完成自己完成不了的任务，他们就会过于依赖那个人。
比如，一家年收入500万美元的服务型公司的CEO自己做公司大多数计算机编程的工作。当被问及为什么在这种事情上花费他自己的时间时，他回答说：“如果我让其他人做，那么一旦那人离开我，我就会受到伤害。”
一些CEO能够根据公司的需求变化认识到自己的局限性。一家创业型公司的创始人兼CEO恰如其分地说：“我是一个创业者，很擅长控制——做决策，并且如果必要，会看着事情按照我个人的绝对意志去完成。但是我的公司已经成长到超出那种风格的程度。我对公司并没有不舒服的感觉，但是我的作用确实没那么大了。”
这位CEO意识到，
为了企业着想，他需要转变，从一位习惯事事控制的经理人、一个所有事情的发生都以他为中心的人转变为一个依然很重要但不是无所不在、无所不能的人。
尽管这种需求被认清，但是这种类型的改变却是压力重重的。对某些CEO来说，他们的身份是与自己的公司紧紧绑定在一起的。这种变化代表着一种威胁，让他们失去权势的潜在威胁。许多CEO就是做不到在控制方面多放弃一些，停止阻碍他们的组织发展。
一些CEO知道做到一定程度的放权是必要的，于是就走过场装装样子；但在情感上，他们做不到。
例如，一个创业者创建了一个组织，在不到10年内实现了10亿美元的收入。他认识到目前企业的规模已经不能按他的老套路来管理，于是就引入了两个重量级人物——经验丰富的职业经理人，为此他不得不支付很高的薪水。一个是市场营销经理，另一个是财务经理，由他们来负责企业日常的运营。而他则晋升为董事长。不幸的是，
他随后将这些职业经理人变成了“管理太监”。当组织的状况开始变差时，他宣布，他尝试过职业经理人管理的方式，但不得不勉为其难地重新掌握控制权。
类似情况也发生在史蒂夫·乔布斯身上过，这就是他在苹果公司的第一个任期内
（1985年结束）
