主要观点总结
本文介绍了华为公司推行集成产品开发（IPD）体系的过程和理念。IPD将产品开发当作一个过程来管理，消除不确定性，摆脱对个人的依赖。文章还介绍了IPD管理的七个要素：过程决策、项目核心团队、结构化开发过程、开发工具和技术、产品战略过程、技术管理和开发资源的管道管理。华为通过推行IPD变革，成功实现了从偶尔推出优秀产品到制度性、体系化地推出有竞争力产品和解决方案的转变。
关键观点总结
关键观点1: 华为推行IPD体系的背景
华为为了实现进入全球领先行列的目标，选择了引进IPD体系，以解决产品开发过程中的不确定性和对个人的依赖问题。
关键观点2: IPD管理的核心理念
IPD的核心理念是把产品开发当作一个过程来管理，消除产品开发过程中的不确定性，在制度化、流程化的开发管理基础上充分发挥人的主动性和创造性。
关键观点3: IPD管理的七个要素
这七个要素包括：过程决策、项目核心团队、结构化开发过程、开发工具和技术、产品战略过程、技术管理和开发资源的管道管理。这些要素共同构成了IPD管理体系的基础。
关键观点4: 华为推行IPD变革的成果
华为通过推行IPD变革，成功实现了从偶尔推出优秀产品到制度性、体系化地推出有竞争力产品和解决方案的转变。这一变革使得华为能够摆脱英雄式的产品成功模式，转变为有组织保证的产品成功模式。
正文
（
Integrated Supply Chain，以下简称ISC）变革，
任正非说：“为什么我要认真推IPD、ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效
地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。”
▲ 2025年5月27日在阿联酋，迪拜举行的第九届全球ICT能效峰会上，华为展示了新一代数字化、智能化站点能源解决方案Single SitePower。
IPD的管理思想是将研发看作一个端到端的过程，其理论基础见于迈克尔·E.麦格拉思（Michael E.McGrath）编著的《PACE在产品开发中的应用：产品和周期时间卓越管理指南》一书，这一管理模式简称为PACE（Product And Cyele--time Excellence，产品和周期时间卓越管理），被美国许多著名公司采用，成为产品开发事实上的标准的过程参考模式。我们下面对其精髓做一个简单介绍。
麦格拉思认为：对大多数公司而言，改进产品开发过程在战略上的影响力远大于任何其他方面的改进。产品优势的唯一可持续的源泉是卓越的产品开发过程。
依赖某项杰出设计、天赐良机、竞争对手的某个失误或某一次的运气都是不可持续的。产品开发生产率并不来自驱使员工努力工作，让开发人员夜以继日地工作只能暂时提高生产率，却会降低整体工作效率。提高产品开发生产率实际上来自正确的战略决策、缩短周期、减少开发浪费、更好地利用资源以及有能力吸引最佳人才。
麦格拉思总结了许多企业的产品开发没有取得效益的原因：
一是，产品开发没有作为一个过程来审核、管理和引导。传统上，产品开发被看作一门艺术，即产品是天才与灵感相结合的产物，它并不是一种可以管理的东西，它是偶然发生的。而实际上，产品开发是一个过程。这个过程可以被定义、结构化和管理。
二是，缺乏理论和标准模式，必要的概念和方法直到20世纪80年代末才开发出来。
三是，这种变革需要进行文化上的改变，而这种改变横向跨越所有的职能部门，纵向涉及所有的组织层面，实施起来相当困难。
四是，产品开发过程是跨部门的、端到端的，而企业难以推行跨部门的变革。
五是，由于变革工作量很大，难度很大，许多公司没有坚持将其进行到底，变革只停留在表面
。
PACE的产品开发过程包括七个要素，它们是过程决策、项目核心团队、结构化开发过程、开发工具和技术、产品战略过程、技术管理以及开发资源的管道管理。我们下面概述其要点。
过程决策。
在PACE过程中，产品决策是通过阶段评审过程实施的。由产品审批委员会（Product Approval Committee，以下简称PAC）负责组织实施。PAC是在一个经营单位或一个公司内负责主要新产品决策的高层管理小组。PAC通过阶段评审过程制定新产品开发是继续还是下马或是调整产品方向的决策以及分配资源。阶段评审过程还肩负着筛选进入下一阶段项目的任务，其筛选机制形如一个漏斗，见下图1。
