如何让公司文化具有包容性？

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博内特： 一个比较好的例子是约翰·多维迪奥（John Dovidio）所做的班级实验。他和耶鲁同事针对61个班的一二年级学生进行反偏见培训，并评估培训成效。大概30个班的学生随机接受4周反性别、种族和体型偏见的培训，目的是让这些学生更包容与自己不同的人。另外一半学生没有接受培训。该项目对孩子们与他人分享和玩耍的意愿基本上没有任何影响。这不代表你不必教孩子学会包容，只能说明增强人们的包容意识非常困难。我们须不断收集数据，从而得知最有成效的培训方法。

所以，公司可以从上述实验中学到的一点是，对所有试行项目都采用相同的评估方法： 随机抽选一组员工，为他们提供培训，随后将其表现与控制组作比较。 你要提前定义什么是成效。 如果组织不希望培训项目只是按既定流程办事，就必须认真考虑自己想要改变什么，以及准备如何评估改进项目是否取得成效。

HBR：除评估成效外，行为科学还告诉我们做什么吗？

博内特： 首先要承认，我们都固守自己的想法。消除偏见很难，但我们可以改进组织，帮助自己保持公平公正。 《哈佛商业评论》读者可能知道管弦乐队自20世纪70年代开始使用盲选方法的故事。这个例子很好地诠释了行为设计对公平的促进作用。当时的问题是美国大型管弦乐队中女性演奏者只占不到10%。原因不在于女性的演奏水平不如男性，而是面试官抱有偏见。所以管弦乐队开始让音乐家在窗帘后试奏，于是面试官无法得知对方性别。哈佛大学的克劳迪娅·戈尔丁（Claudia Goldin）和普林斯顿大学的塞西莉亚·劳斯（Cecilia Rouse）指出，这一简单的改变对推动管弦乐队中女性比例升至现在的将近40%，起到重要作用。该成果并不源于思维模式的改变。实际上，当时一些最负盛名的管弦乐队指挥深信自己不需要窗帘，因为他们必定比任何人都更关注音乐的品质，而非对方看上去是否合乎规范。但现实情况则与其想法大相径庭。

HBR：所以这是个好消息。行为设计是有效的。

博内特： 是的，的确如此。窗帘排除演奏者的外貌因素，乐队指挥得以更轻松地发掘人才。 一方面，我如释重负地得知每个人都会受偏见影响，不管他们是否意识到偏见的存在，或动机是不是好的。另一方面，我也感到很沮丧，因为即使是我们中那些致力于推进平等和多样性的人也受偏见所累。

我就是其中之一。几年前，我第一次带儿子去哈佛幼儿园时，迎面走过来的老师中有一个人是男性。我想转过头就走。这个男人不符合我对幼儿园老师外貌的期望。当然，后来我发现他是一位细心体贴的老师，再后来他还成为我们家可靠的保姆——但我不能控制自己最初的直觉反应。我只在初见面那几秒钟内抱有性别偏见，但这件事直到现在还困扰着我。

眼前所见即脑中所想。

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