与任正非先生：围炉日话（十五则完整精华版）

正文

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金钱变知识，知识变金钱。

华为是一个有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。这个过程，可以用两组数据来说明，据了解，华为2016年研发投入120亿美元，其中30亿美元用于研究创新，2万人，这是一个金钱变知识的过程，这个过程就是把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。其中用于确定性开发90亿美元，6万人，这是一个知识变金钱的过程，把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。

第三则

没有基础研究，无法成为平台。

企业如果想成为平台型企业，一个核心关键是：企业需要有基础研究，需要在基础研究中做大量的投入。这次交流又给了我一个特别的视角，是因为华为愿意投放在基础研究上。一个在多个领域取得成功的企业，一定是一个平台型的企业，而成就一个平台型企业，在任先生看来，就需要有基础研究，没有基础研究，不可能成为平台企业。

第四则

生存依靠绩效。

任先生却从另一个角度谈了他对手机业务的看法，让我真心钦佩。他说，的确华为手机业务发展得很顺利，也非常好。但是对于华为而言，主航道外项目的衡量，还是以业绩为主。对于主航道外项目的衡量，还需要一个更重要的维度，那就是项目本身要达到华为对于盈利的要求，以及正现金流的要求，如果在约定的时间里，达不到这两点，不管这个项目有多大的影响力，没有达成盈利预期，没有正现金流，也是会被关闭的。企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中，而应该是建立在真实的绩效基础上。

第五则

内外合规。

华为对于内外部的合规要求都是极为严格的，华为从依赖个人，到可以制度化可持续地推出满足顾客需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，就是在任先生1997年访问了IBM等公司，决定开始管理体系的变革和建设开始的。任先生当时就提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想，这也是华为能够建立一套行之有效流程的关键之所在，并以此建立了自己内部合规的习惯。而“构建和谐的商业生态环境，让华为成为对当地社会卓有贡献的企业公民。”我想这是任先生及华为对于内外合规的理解和选择。

第六则

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