主要观点总结
本文探讨了企业管理中的承诺与兑现体系，包括面向客户、股东、员工和社会的不同承诺类型，以及企业家如何在这个体系中保持平衡和理性。文章强调了承诺与兑现的悖论思维，包括激进承诺与非理性承诺的区分，以及企业如何在承诺中保持诚信和实力。
关键观点总结
关键观点1: 企业管理中的承诺与兑现体系是确保企业成功的关键因素之一。
企业需要向股东、管理者和员工承诺与兑现，同时员工和管理者也要给企业承诺与兑现。这个闭环链中，企业家要通过各级管理者和员工向客户承诺好的技术、产品、服务和价格。
关键观点2: 可信领导力是企业在承诺与兑现体系中的关键特征之一。
企业家需要通过言行一致和一诺千金的领导风格来建立可信领导力。卓越领导力的特征之一是善承诺、敢承诺甚至激进承诺，同时善兑现、能兑现甚至超预期兑现。
关键观点3: 使命和愿景是企业构建承诺与兑现体系的重要组成部分。
成功的企业在使命内涵上是一致的，指向客户（顾客、消费者）作为唯一的使命承载。企业构建愿景承诺需要拥有对商业本质的洞察力和雄心壮志。
关键观点4: 存在一组悖论：使命承诺与使命空载，愿景承诺与愿景超载。
企业既要构建使命承诺，也不能使命空载；同时构建愿景承诺，也不能愿景超载。这需要企业家拥有对商业本质的洞察力，以及建立在组织支点上的资源策动力、人才组织力等。
关键观点5: 激进承诺与非理性承诺之间存在区别。
激进承诺是建立在企业的综合实力之上，具备挑战性又具备可兑现性的承诺。而盲目承诺与非理性承诺可能导致无法兑现的承诺。企业必须谨慎平衡对利益相关方的价值承诺和价值兑现。
正文
福特公司的使命是：不断改进产品和服务，从而满足顾客的需求；沃尔玛公司的使命是：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西；微软的使命是：使世界上的个人和企业实现其全部潜能；谷歌的使命是：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益；华为的使命是：为客户创造价值，实现客户梦想。
无论它们在语言表述上有多大不同，但都指向一个中心：客户
（顾客、消费者
）
。
客户是企业唯一的使命承载。
企业既不能使命空载，也不能被过度膨胀虚泛的使命感压倒其自身的力量支点。什么是企业的力量支点？客户。
而越是狂大空洞的使命越意味着更大的不确定性，不确定性意味着巨大的脆弱性。
与以上那些世界著名企业的使命相悖的案例是，有些企业的使命无比狂大，动辄“国家与人类”“世界第一”，却缺乏“客户”这个坚实的组织支点，以及建立在组织支点之上的资源策动力、人才组织力、产品创新力和市场扩张力，导致企业对客户、员工、股东和社会的使命承诺无从落地、无法兑现，久而久之便被客户抛弃，被股东和员工离弃，被社会遗弃，从而以败局终场。
在企业中构建愿景承诺同样需要企业家拥有对商业本质的洞察力，同时拥有雄心壮志，具备理性精神。
所谓的“战略愿景”即意味着起点与目标的距离，现实与理想的距离，意味着企业家和企业的精英层愿意带领全体员工走向何方、走多远。
起点与目标、现实与理想的间距和落差有多大，也在一定程度上决定了企业未来的发展格局有多大。
与使命相同，任何伟大的企业愿景也都内嵌着、跳动着一个灵魂：客户。
愿景不能脱离客户而空载。企业的组织能力既是学习出来的、实践出来的、积累出来的，也是聚焦出来的。
紧紧盯着客户，将有限的战略资源和有限的战略能力、战略成本高度聚焦于客户，聚焦于关键客户、优质客户、潜力客户，这个“有限”就可能会被放大一倍、两倍，甚至数倍。
愿景也不能超载。
企业愿景首先是基于所在产业未来的发展前景而确定的，其次是依据企业自身的当下能力和未来潜力而制定的，它既要有前瞻性，又要宏大而具有牵引性，但也应具备可实现性。
有一种流行说法，“实现了的就叫理想，没实现的就叫吹牛”，这种“不可知论”事实上否定了企业愿景管理、战略管理的复杂性和严肃性。为什么类似微软、苹果、华为这样的优秀企业所“吹过的牛”大多能够变成现实，所宣扬的企业愿景大多能够达成？
从根本上说是这些
企业的愿景既富于张力，充分地激活了个人潜能与组织潜力，同时它的组织能力、企业家能力、员工能力又具有与达成企业愿景相匹配的巨大潜质。
愿景是企业的最高战略，统领企业的技术战略、产品战略、市场战略、人才战略和组织战略等战略体系。
愿景具有相对长期性，统领企业未来10年、20年的发展方向与发展目标。
