陆奇如何解构一家企业？（内附书单）

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你必须判断时机，因为进得太早或者太晚都一样糟糕。

微软在很多领域都进入得太早，第一个做平板电脑，第一个做智能手机，第一个做AR/VR。而苹果，什么都不是第一个做，iPod不是，iPhone不是、iPad不是、手表也不是。

那该什么时候进呢？应该看这条曲线——来自《跨越鸿沟》这本书，它是人的社会集体心理的反映——技术驱动型产品都会经历这个曲线。

鸿沟（the chasm）之前有两群人：最开始的一群人（technology enthusiasts）乐于尝试新事物，只要是新的、和技术有关的都愿意去尝试；而第二群人（visionary）对企业有长期的想法， 为了实现企业的长期愿景去找到和尝试新的产品和技术。

而鸿沟出现在下一波采纳这个技术产品的人，他们都是务实者（Early Adopters），他们的判断标准是我身边的人用不用这个产品。

大部分企业死在鸿沟处，因为这条沟无法一个人一个人地过去，必须行业中所有人一起过去。 被吹捧最早的领先者，往往最后被替代掉。而像苹果选择进入的时候，市场已经被教育好，意味着务实的人已经开始买这个东西了。

做进和出的决定，有五个关键点：

一是赛道的选择，如果选错了赛道，做得再好企业的价值也不会很高。

二要看公司实力，看公司有没有整体能力进入赛道，举个例子，姚明如果去打乒乓球，没有人会害怕他；如果他去打排球，大家或许会尊重他。 如何判断呢？当你决定进入某个赛道时，有几个测试点可以参考：这个赛道的客户是否会尊敬你，产品出来后他们会不会考虑你，合作伙伴会不会考虑你。

三是市场实力，“fish to pond ratio”，找到一个鱼塘，你是里面最大的鱼，早期千万要注意这一点。

四是产品实力，看你的产品差异化是不是很强，是你有的而别人没有的。 差异化不一定是新东西，而是那些竞品没有的、有价值的东西，甚至可以是很旧的东西。

五才是执行能力，我看到大部分创业者都错误地把执行能力放在了第一位，急着冲进一个混战中的市场，最后结局往往很惨。

第 三、让自己可攻可守

在进攻和防守方面，很多企业犯了错误，比如诺基亚。

进攻一定是非对称性的，类似打仗时，要把所有力量，兵马、武器集中在一个点，彻底把敌人打垮，拉开差距；

而防守的核心是追赶，足够好即可，不需要在此之外再追寻其他的差异化。例如，iOS是进攻，Android就是防守。 苹果定义了智能手机这个行业，在进攻的时候把距离拉开，谁都进不来。 而防守时候不能做差异化，要先“抄”。

3. 运营机制

运营机制核心就是如何把战略变成执行，这里面规划很重要。

对于一个企业来说，要保持稳定的“心跳率”。 曾有一本书讲洛克菲勒家族是怎么起家的，其中很重要的一点是保持规律，规定了每天、每周、每月做什么，就像整齐的心跳。心跳整齐之后再加速，特别是可以用数字化的技术来加速。

另外，我曾经看过很多企业，也帮助过很多小企业，千万不要低估A/B test，这是非常重要的能力，其本质就是把数字化技术用在运营机制里。

4. 产品

要做好一个产品，我认为最关键的是文化，而不是人才。 例如苹果的产品经理、设计师到了微软做移动产品一样没效果。因为内部文化和价值观从根本上决定了这家公司怎么定义和设计产品。

此外，衡量产品的体验好不好，以我个人经验，只有一个不可替代的指标——NPS（净推荐值）。

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