正文
学员：
能提问吗？
马宁：
可以。
学员：
我在公司也是BP，最开始是有做招聘的，但是我现在基本上75%的工作时间都是在做招聘，这样持续下去，我就没办法帮到业务部门，也没办法真正的切入到业务线。
马宁：
不要一直focus在招聘上，这只是我们转型的切入点。
因为我们HR转型BP之前，不知道该怎么样去转，最好的转型是能够成功的影响到业务，因此在转型前要找准一个切入点，而这个切入点，在六大模块中，以招聘切入进去的效率可能会更好一点点，这是我的一个切身感受。
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HR如何支持销售团队——找到key man
在企业当中，销售团队比技术团队最难服务，因为销售体系的这些sales，他们的关注点会比较发散。如果你服务的是销售团队，你必须要按照销售的思维，调整自己的这个心态。
假如以招聘入手，销售团队一般具备什么样特点，你要去自己去罗列，然后找到销售团队你所服务的区域里面最核心的key man(决策人)，你要主动找他们去交流，特别是key man，而不是所有人，这是你做好一个转型之前的一个准备。
然后，对影响整个业务的战略人才的进出做一个盘点，当然还不用详细到刚才张磊老师讲整个企业的人才盘点，而是对你所服务的业务团队做一个盘点，接着就是要去跟他们去交流，看看他们心目当中期待的HR的角色到底是起什么样的一个作用，再回过来调整自己。
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HR转型到业务——学会博弈和共情
转型中容易遇到哪些问题？我个人的感受是，无时不在的贯穿在这个我们的业务线之间的“博弈”，在这个博弈过程中，
荷尔蒙理论有一个致命的共性特征，业务团队可能不一定理解，就是你如何跟他产生共情。
我们要主动去融入到他的团队里，这一点是很重要的。
有些人说，我很难跟业务团队的老总去沟通，他听不懂我说什么，我也听不懂他要的东西。如何产生共情？其实就是你跟你男朋友怎么样去谈恋爱的，你去看他关注的东西，或更直接点讲，你看他的kpi纬度到底是什么，哪些是最关键的。
假如说你服务的业务团队是销售团队，他们核心KPI纬度你得知道，KPI有几个纬度？一定是业绩、利润，还有一些跟人和管理相关的一些因素，比如说流失率、人均产能、梯队结构，这肯定是他们KPI最核心的几个纬度。
以此为切入点，我们逐个来沟通。他们所关心的业绩和利润，有哪些人通过什么样的途径能够产生更高的利润或更高的业绩，再去剖析，客户是载体吧？然后还有就是工具是产品，还会涉及到人，然后其他还有资源。
那客户有哪些地方来产生？如果他特别关心他的客户群，比如说我想扩大我的客户群，或者说我想调整我的客户群，我想做我的产品配比做一个调整，包括这些人我的梯队结构调整。我要招人，我要淘汰，这涉及到人才盘点。人均产能流失，就是我们也要关注他们在想什么，而他们想出来比如说，去关注管理团队的时候，管理客户的时候又通过哪些方式一个是展业一个是维护。
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HRBP的价值体现——学会竞品分析
当然，这部分还能细分下来，比如说当地的一些竞品，竞争对手一些公司的一些分析。
