正文
财务上
看，总体，除了百度业绩稍微逊色之外，BAT在过去的一年里业务规模高位基础上仍保持强劲增长。
2017财年阿里巴巴收入同比增长56%，盈利578.71亿；而腾讯公布的2016年财报显示收入增长48%，盈利561.17亿；百度2016年全年营收增长11.9%，利润116亿。
对比美大数字：美大在2016年全年的交易额是2400亿人民币，2017年将达到3600亿。
用交易额呈现业绩增长，也就是默认了：美大还处于商业模式验证阶段并没有规模化盈利。
据说美大的毛利率在5%左右，而业内人士认为BAT的平均毛利应该在20%以上。整个TMD阵营似乎并没有意愿转变前期互联网的生存思维，依然希望通过获取新用户、提高工具粘性、拉高GMV降低边际成本增加边际收益。
成长阶段的差异是很显然的，这背后也推导出
战
略思维的差异性
。
王兴为代表的新一代年轻企业家，带领公司一路拼杀，具有非常鲜明的竞争惯性，他们习惯于不断强化自己对成功经验的认知。
访谈中，王兴认为“让大家吃的更好，活得更好”已经清晰的定义了美大的战略，不过一位同行对此评价道：美大总体上给直接客户的中小商家的服务增值部分并不清晰。
比如一个小店用了美大的外卖系统，一家会所用了点评的获客系统，这两个系统给美团带来了交易，但是并没有为美团带来全新的用户，甚至经常发生用户在店里临时买优惠券打折的情况。这和天猫和淘宝的交叉式获客模式不太相同，美大天生的弊端就在于对有限用户的分发，以及对特定指向服务的推荐。而美大的“中央集权”对比阿里式的流量批发的能力并不强。
另一个事实是，在美大的平台上，并没有一家外卖店像“淘品牌”一样靠天猫、淘宝放大成功，美大没有对增长性的赋能输入，实际上美大的商业模式在和广大商家的信息化、社交传播能力增长在赛跑。也就是说，如果美大不能比中小商家效率高，很容易被替代和抛弃。
说白了，以TMD的美大为例，它的生态系统相对初级，无法通过商家社群竞争的塑造获取平台型超额收益，类似阿里系的聚划算。美大赚的都是服务的辛苦钱，而不是阿里系高额的广告费。
从战略的高度看，美大低毛利的疯狂扩张是想追求规模之后的定价权，也是对新增流量入口的路径依赖，其高层很清楚：没有新增流量的增量，一旦陷入了增长停滞，管理的成本和效率问题将浮出水面，进而面临多方面风险。
所以，短期内无暇顾及盈利和提升服务。
所以，本质上梁建章和王兴PK的多元化和专业化的并非问题的实质，问题的实质是：美大应该什么时候结束并且超越“互联网上半场”的用户数量至上和GMV至上的战略思想。多元化还是专业化都是在业务层面的考虑。
战略层面美大面临两个重大挑战：
第一，美大如何兼顾用户扩张和应对消费升级的服务升级？第二，美大是否有足够的造血能力支撑面向下一个互联网时代的竞争？
以上分析并非不看好美大的未来，只是因为我们看到了
美大为代表的TMD一个根本性的战略劣势——他们“参与竞争”的外部环境会越来越残酷，而“塑造竞争”的方法并没有足够的战略性。
“参与竞争”的姿态虽然看起来霸气外露，但长期面临巨大的零和博弈风险。王兴认为：“一个公司的价值归根到底取决于你服务了多少人，你给这些人创造了多大的价值。其他都是虚的。你做的越多，你的敌人就越多。”这些背后反映的都是美大作为一家巨头依然“参与竞争”的焦灼感。
行业的角度
看，
互联网流量红利正在消退，互联网运营平台正在成为基础设施，向前是生态型平台的竞争塑造者，向后则是业务型平台对决的无底深渊。
TMD在未来5年之内是一个重大的战略机遇期，如果不能在这个时间内解决平台的“用户全生态粘性”问题，不能将前期巨额投资耗散成长期的用户低成本获取和留存，在进入新的竞争时代将非常危险。平台如果不能塑造竞争，只是参与竞争，管理成本将持续放大。
BAT卡在咽喉，TMD表面凶悍，其实处于BAT创造的互联网红利之下，既是BAT流量生态的最大受益者，也是最强竞争的承担者。
所以王兴们不仅要感谢腾讯，也要感谢阿里，感谢百度。
新生代的战略已经无法成为颠覆者，
最好的选择是通过合作共享BAT的成功。
其实对比TMD和BAT，作为“吃瓜群众”也是会有所收获的。简单说TMD正处于BAT的早期，但BAT的早期成功逻辑似乎并不可复制。
