正文
所以，
一个企业长治久安的关键，在于核心价值观被接班人确认，并且接班人又有自我批判能力。
什么叫被接班人确认？就是不是口号上的，而是要在整个业务活动中践行的。在这种情况下，有一个很重要的问题，就是怎么实现管理者的角色转变——
怎么从一个非管理者到管理者？
怎么从基层管理者到中层管理者？非管理者是自己做事，管理者是成就他人，成就他人做事来实现自己的价值。基层管理者和中层管理者，基层管理者主要是业务技巧，而中层管理者他需要做更多的协调，尤其是部门之间的协调，所以他要从发挥基础操作能力转为对问题的处理问题。而中层管理者到高层管理者，要实行从解决问题到怎么规划、决策的转变。从管理者到领导者，管理者更多的注重事，而领导者既注重事又注重人。所有的转换，首先是一个职责的转换。由于职责的转换，我们要认识到贡献方式的变化，贡献方式变了，我们的工作技能也要变化，我们的控制方式也要变化，最主要的是我们的心理满足方式也要变化，自我评价方式都要变。如果不能实现，变化肯定不会发生。
依据角色的转换去调整行为层次的活动
在发生变化的同时，我们在业务上更多的是关注战略、关注执行，还是关注人员成长？这些都是有调整和变化的。
而所有的变化，对管理者来说都是一个挑战。按照彼得原理，“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。”彼得认为新上岗的干部总是不合格的，就是因为你提拔他是因为他过去的岗位，在以前的工作做得好，并不在于他新做就一定能够做得好，只是因为以前做得好，你觉得愿意给他机会，你觉得他有希望做好，仅此而已。一定要清楚，你所有用的人，你曾经用的人都是不合格的，他们都是从不合格到合格。所以，你去用一个不合格的人也没问题，你以前的人能从不合格到合格，为什么现在的人不能从不合格到合格呢？而且公司经过这么多年的发展，能够让不合格到合格这个过程更加缩短，有更多的方法能够加速这个过程，那不是更没问题了吗？
当然，在这个过程中，我们需要有很多技能——概念技巧、人际技巧、技术技能，我们干部需要去发展，建立和发展客户的能力，还要建立发展组织的能力，还要有建立和发展个人能力。个人、组织、客户三个方面都要有要求。
另外，我们干部在日常行为上、在管理上、在资源的整合调配上、资源效率最大化上、在战略上以及公司的方向上，都需要
依据角色的转换去调整行为层次的活动，管理层次的活动和战略层次的活动。
所有这些都是我们未来变革需要了解和需要考虑的，而不仅是组织的变革。
流程化组织强调是做事的方法
所谓流程化组织，流程是做事的方法，是实现业务上面的构想和假设。
业务框架最主要的是要去实现做正确的事，正确地做事和持续做好。
我们把以往的组织形态称之为功能性组织。与流程化组织对应的是功能化，或者是科层制制度组织，而这样的组织是跟我们生产力有关系的，组织的发展跟工业革命的进展有很鲜明的时代对应性。我们从第一次工业革命到第二次工业革命，到第三次工业革命，随着生产力的提升也带来了管理革命的提升，形成了第一次管理革命、第二次管理革命和第三次管理革命，所以，流程化组织建设其实是适应了产业革命的要求。在这个过程中，我们的组织形态会
从从个体到集体劳动分工的组织形态，到责任分工的组织形态，再到现在更强调有序协作的一个形态。
