主要观点总结
本文介绍了正和岛推出的“案例探访·真心英雄”系列，通过麻辣诱惑创始人韩东的坦诚分享，讲述了其从行业标杆到失败的创业历程。韩东在3月底的活动中回顾了自己20多年的创业生涯，分享了麻辣诱惑的兴衰、自己的经历、教训和反思。韩东表示，自己并非失败者，只是经历了一次挫折，未来仍有翻盘的可能。
关键观点总结
关键观点1: 韩东的创业历程
韩东经历了从耐克代理商到麻辣诱惑的创业过程，期间有过成功的辉煌，也遭遇过失败的低谷。他分享了麻辣诱惑的兴衰、自己的经历、教训和反思。
关键观点2: 失败的原因
韩东总结了麻辣诱惑失败的原因，包括创始人的认知、现金流、团队组建、商业模式、供应链以及缺乏风险意识等。他强调，失败是成功最真实的预演，并祝愿每位奋斗者都能从自己的故事中吸取力量。
关键观点3: 对未来的展望
韩东表示，自己从未认为自己是一个失败者，只是经历了一次挫折，未来仍有翻盘的可能。他鼓励创业者们要有坚持的精神，并祝愿大家都能找到自己的成功之路。
正文
经过几个条件的筛选，最终决定进入餐饮行业。
当时，我先在北京石景山开了一家餐馆，卖北京炸酱面，但这家店开了4个月就倒闭了。
也正是这次失败，我总结了三个创业原则：
一是产品要有差异化；二是一定要有爆款单品；三是选择的行业要大。
2002年，我依旧在寻找新的机会，在机缘巧合下，我了解到火爆京城的沸腾鱼乡川菜餐厅利润巨大，在北京6、7家店，每年净利润7000万，什么概念，要知道当时北京平均房价不过每平米几千元左右。
于是，2002年底我和几位伙伴在石景山开了第一家川菜馆，340平米年房租13万，开业第一个星期，生意非常差，有一天下大雪，我哥给我打电话，说中午没生意，问我你这个决策对不对，我跟他说放一万个心，肯定能起盘。
为什么我有这份自信？
因为在开业前的近半年时间里，我一直拿沸腾鱼乡做双盲测试，想尽各种办法超过它，
只要产品不过关就绝对不行。我们一点点地抠细节
，比如干粉湿粉的比例、鱼片的厚度、油的炼法、油的温度……结果也不出所料，测试店在当时跑出了日营业最高8700元的业绩。
2003年1月，我签了第二家店，也算麻辣诱惑真正意义上的首店——白广路店，地点在报国寺隔壁，为了打好第一仗，我还将测试店给关了，把两支队伍集中到一家店打。
装修好了，物料准备齐全了，员工也都完成培训了，我们也都准备好大干一场了，但就在这时，新的“灾难”降临了。
从0到行业标杆，麻辣诱惑的三起三落
2003年4月23日，我会永远记得这一天。
这一天，因为非典疫情，北京宣布封城，只出不进，而这也是麻辣诱惑开业的第一个月。
几十号员工、数十万的食材酒水、七百平米的店面，以及几百万的投资，当时都压在我心头上。
我先是给协和医院的一个朋友打了个电话，他说没事，在短时间内能够缓解，于是我没有清退员工，让员工回家，而是免费供吃住一个月。
果然，在5月17日，北京宣布解封，非典结束，我开门营业，周边的馆子都还关着，就我一家，当天就排队到50多号，大半天营业额做到了3万多。
之后，麻辣诱惑也乘势而起：
2003年5月-2004年6月创造当年单店550万纯利润；
2004年麻辣诱惑君太店创造单店纯利润1100万；
2005年，君太单店纯利突破1300万；
此外，2005年，在4家店的情况下，麻辣诱惑实现1.3个亿营收，纯利2500万。
如果用现在的话来说，麻辣诱惑成了当年中国餐饮现象级顶流。
但很多时候都是福祸相倚的，人一旦一段时间走得太顺了，就容易开始倒霉。
麻辣诱惑在那几年有两款产品卖的特别好，一个是水煮鱼，一个是麻辣田螺。
2005年的时候，一家媒体的广告部找上门来，想要跟我们合作，每年在他们那投30万的广告，我跟他说我们卖得很好，不需要做广告，就给拒了。
结果到2006年7、8月的时候，北京的蜀国演义出了一档子事——“福寿螺事件”，他们的产品不是中央厨房加工的，而是厨师简单焯水加工出来的，所以很多寄生虫没死，实际上只要煮熟了就不会出现这个问题。
在2006年8月这事出来后，也就是前面这家媒体通过朋友介绍找到我们采访了解，为什么蜀国演义的田螺出事了，我们没事。我以为是偏向正面的宣传，就给记者讲了40多分钟，结果第二天下午我一看报纸傻眼了。
这家媒体的文章标题是，蜀国演义田螺事件179人住院，并列标题，麻辣诱惑依然热卖中。
后来，碍于舆论，麻辣诱惑撤掉了麻辣田螺这款产品，这给我当头一棒，也正因此麻辣诱惑第一次出现了亏损。
除了田螺事件，在04-07年的时候，还有一个重大挫折，不过这也算我个人的问题。
当时随着麻辣诱惑的规模扩大，我发现麻辣诱惑内部也出现了采购吃回扣等问题，且愈发严重。
供应链存在不透明的痛点，加上2004年前后，互联网、电子商务快速发展，于是我意识到这是一波大的机会——
用互联网的方式解决餐饮供应链不透明的问题。
于是，在当时我把门店的工作大部分交给团队，再度创业杀入互联网圈。
大概在2004年4月的时候，我创立了一个电商网站，叫易餐网，专门为餐饮企业尤其是中小餐饮企业提供供应链服务，类似于现在的美菜网模式。
我当时带着团队去做地推模式，挨家挨户去跟餐厅老板、店长、服务员宣传什么是电子商务，手把手教他们如何用电脑，如何打开网页，如何登录账户，如何结账。
但这个想法太超前了，在当时别说电子商务，2004年那个节点中国真正会用电脑的人也没多少。
3年时间下来，我投了2700万进去，结果连个零头都没赚回来。
后面再回过头来看这段经历，失败的主要原因一个是想法过于超前；另一个就是因为野心太大，欲望大于能力。这山看着那山好，自己也没有静下心来，做到在餐饮行业深扎根。
而且，在我折腾互联网的那几年，麻辣诱惑内部也出了问题，数十位优秀的高管和厨师被同行挖走，并且在当时的市场上，出现了很多山寨“麻辣诱惑”的门店。
不过好在，当时麻辣诱惑经历了这些挫折，但凭借过往的沉淀，依然延续过往的餐饮界传奇：
在2005、2006年时，麻辣诱惑君太店一天排号最高能排到2700号，且这个记录在全国范围内保持了十四五年，后面被文和友给打破了；
另外，2007年我重新回归麻辣诱惑，在2008~2012年期间，就带领麻辣诱惑扩张到了38家门店。
那么，为什么麻辣诱惑在这一时期经历了几次重大挫折，还能继续打造餐饮传奇呢？
这背后其实是，麻辣诱惑在创立之初就打造了多方面的核心竞争力。那么，什么是核心竞争力？除了顾客能看得见的产品、设计、营销，
在那些顾客看不见的地方，才叫核心竞争力。
韩东分享麻辣诱惑的早期成功经验，来自正和岛案例探访现场
比如麻辣诱惑的核心竞争力之一组织结构设计。
在非典期间，尽管业务停摆了，但对麻辣诱惑有利的一件事是我们找来了肯麦体系里的一些伙伴，依照它们这些行业标杆企业进行了QSC
（品质、服务、清洁）
变革，并打造一套人力资源选、用、育、留、升的人力培养建设，花费了极大的心血；
再比如，在那个数字化还未出现的年代
（2002年）
，
麻辣诱惑就提出了一套“一个中心、两个突破、三个层面、四个原则积累”的餐饮第一性原理：
