企业家打飞的来听讲，陈春花最新研究成果，比销售额如何过百亿更重要，建议用word收藏

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“转型一定是短期和长期平衡的问题。如果决定转型，短期的空间不够的时候，就得咬牙要让短期先做好，储备空间出来。很多人说转型要牺牲当期的利润，或者是当期的增长，我是反对的。 这个时候实际上你是没有资源去做转型的。”在回答《中国企业家》杂志记者的提问时，陈春花说。

所以，在2013年6月份到任后，带着转型使命的陈春花着手去做的第一件事并不是做战略转型，而是先启动的组织转型，目的就是恢复当期业绩。这个目标实现之后，才去解决新希望六和的长期问题。因此第二次的调整目标就是让食品这样的事业单元凸显出来。 “如果它还融在一个组织结构里边，太小，很容易就被灭掉，”陈春花解释，“你常常会看到大家都觉得新业务是对的，但是一放到整个组织里边，没有业绩出来，就被边缘化了。”

此后，陈春花又接连主导了新希望六和的3次转型，这是一项涉及到6万多员工的大工程，但陈春花却看起来举重若轻。那三年中，她也挑战了个人的一个极限， 从一个只能跑下200米的“短跑选手”，磨练完成了马拉松长跑，这段经历听起来都有些心惊胆战，曾经她跑到八公里的时候受不了，晕了过去，跑到15公里的时候发现脚指盖会掉，掉了好几次。

实际上，转型何尝不是一场马拉松，陈春花说，很多企业的转型不成功，就是因为转型是一个全过程，首先让大家达成变化的共识，接受必须得变，接受还不行，还要让他们认知到变得是什么，认知理解完了之后还得认同，但是认同还不行，还得变成行动，行动之后还要看到结果。

“我为什么不愿意变，就是因为体会过变的痛。”陈春花提到马拉松的那段经历说，“指甲掉就掉了吧，新长出来的会更漂亮。”

以下为现场演讲速记，有删节，更多内容请参照陈春花新书《改变是组织最大的资产》、《共识》

欢迎大家来到首发现场，很高兴跟刘畅一起介绍过去经历的三年，因为这对我们是特殊的一段时间。特别幸运的是，刘永好董事长是一个常青树的企业家，中国改革开放40年的时间里，用他的智慧和担当以及对社会的理解，能够一直保持住，这是非常不容易的事。当我去公司的时候内心很清楚，我会跟一个价值观和对社会有着进步理解的公司创始人组合在一起，价值观的取舍没有问题。这家公司核心理念为耕者谋利，为食者造福，这是负责任的公司，是对合作伙伴非常在意的公司。很多人问我说你去一个公司空降当顾问原因是什么，我说只考虑价值观趋同。事业是否可以取得成效，是否可以长久，排第一位的是价值观。这是刘永好董事长和新希望对我的吸引。

这个公司真的是很重要的，可以让15万的养殖户能够真正地在公司平台下致富成长安居乐业，提供食品规模是200万吨的肉，给2亿人提供产品，走向21个国家。我没有把新希望六和员工的总数说出来是因为在变化，经历过接近八万人，后来接近六万人，我们有了庞大的人群概念。我希望大家与我有一个共同的认知， 做企业管理的人任何事情的出发点一定要基于员工与顾客，基于你的合作伙伴。

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