正文
阶段一：产品该不该做？
判断力是产品经理最核心的能力
判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点，产品，和人。
1、 产品。
按照需求的迫切度来区分，产品分三个层次：可以有——需要“你”——离不开。
一、可以有：
这是一个使用频次的问题。很多人意识不到，“可以有”意味着对用户来说，也“可以没有”。多数产品都停留在这个层次。这种产品是个创新，也满足了一部分人的需求，但也就仅此而已了。不能进入第二阶段。
二、需要你：
这个主语是用户，“用户需要你”。有一部分用户对产品产生了需求依赖，但这个层次需要面对一大问题是替代和竞争。
比如电动剃须刀，它的产生有没有让传统剃须刀销量下滑，也不会让其生意彻底消亡。你可以有，但是替代优势不是那么明显。
尽管整个市场方向中，电动剃须刀的使用频次已经很高，但是其所作的创新与原有产品相比，也并不能够把体验或成本节约提升到下一个高度。在场男士肯定有感受，无论电动剃须刀的广告多好，卖得多贵，它始终没有传统剃须刀刮得干净。
这种产品，其优势体验既不能解决市场原有产品的问题，同时又创造了新的负担，就只能停留在这个阶段。
三、离不开：
用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段，往往已经彻底颠覆这个行业。用户形成了产品使用习惯，高度认同你的技术和体验，在市场中形成了足够高的壁垒。这时，你就是很好的企业，拥有定价能力，自然而然形成盈利的空间。
因此，在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。事实上，今天有很多行业都走不到最后。
举个例子。
大家都知道装修的痛点非常多，不比买房差。一般俩人谈恋爱，一买房就结婚了，一装修就分手了。我身边真有这样的案例。
为什么装修造成这么大问题？
第一，耗时间。
第二，对普通用户学习成本高。
第三，不同阶段有不同的东西需要决策。在一个陌生领域，不同人有不同决策，容易发生分歧。
这是多么好的需求痛点。
于是，很多人总结原因，觉得这是价格、材料、品牌、交付施工服务等全程不标准造成的。他们去做互联网装修。两年过去了，做得好的人并不多，也很难形成盈利。
为什么？你并没有解决核心问题。
装修这个行业，如果是做精品，就没有规模、频次低，生意没法做。事实上，对你来说最核心的是，假如你也具备了规模，那么这么多的工长、施工队，在一个复购低频的行业中如何被激励、如何被管理，去保证他最终的交付质量是你同样要面对的问题。
如果你想再这种情况下做规模，就要改变产品方向，转为培训管理人的行业。但如此一来，你要面对的某些问题就与传统大型装修公司没什么区别了。
2、 人。
首先，选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。
最好当然是两点兼备，最糟糕的是两个条件都不具备。
如果是后者，我建议大家就不要折腾了。
你也别坚持，你不喜欢也不擅长，其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情，最后坑很多人。这是一个了解自己的过程，你要了解自己喜欢做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一个通宵没睡，还觉得自己状态很好，很兴奋。
其次，产品经理和CEO一样，最重要的是判断力。
关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。
公司进入产品定义阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节，团队是没有生命力的。
有的创始人，管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样，那个交互应该这样。如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习，而试图总是揣摩和迎合，失去创造的动力。
你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。
这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方本更该关心的问题，自己最重要的事情反而没有足够的关心。
对于一个产品人来说，判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可，每一次都抱着赌博的心态，你的感觉也没有越变越好，那么你在这个领域就没有太大发展。
判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意承担做判断的风险，且结果成功率比较高，那你就坚持做下去。如果你屡战屡败，就找一个比你会做判断的人去做判断。你可以去做你擅长的部分，比如销售。
