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一同膨胀的是中国信息化的发展速度，足够多的需求被满足以后，软件研发的边际效用会越来越低，软件过剩的现象自2018年后愈发明显。熊节抛出一个尖锐的问题：“这些人每天在研发什么呢？”
“有没有可能一些人开发的功能是你打开一个App往下翻三屏都找不到的功能？这个功能对用户到底有多大的价值？”熊节说。在这种情况下，整条业务线不可避免地会陷入“表演式内卷”的境地，从立项、研发、上线到运营，都在努力地为这个功能寻找意义、做出数据。
管理层用书面论证和数据去装点意义，而作为一个齿轮的基层员工，最显眼的表演就是加班。“如果大家都知道这个事情做得不是很有价值，那你就得表现得很辛苦。不然，你既没有价值，又不辛苦，那这个岗位乃至整个团队存在的必要性都会受到怀疑。”熊节觉得心照不宣的表演最后变成了一种压力，“所有人都21点走，你19点就走了，你感觉这事儿好像不对。”
除了加班被合理化以外，加重人们负面情绪的另一原因是收入的减少。熊节说：“有一个非常直接的因素，上一年的年终奖在纠结了一个季度以后，大家发现真的不发了。”
熊节察觉出中国软件行业一直有一个倾向，试图像制造业流水线一样，去拆解软件开发的工作，把创造性的部分抽离出去，交给一类名为架构师的岗位去做，剩下编程的部分被认为是可重复的、可替代的。
熊节对此抱有怀疑，“架构和设计的信息量可能占软件开发的10%，90%以上的信息量都是靠代码输入进去的。这导致了一个糟糕的悖论，一批便宜的、不太受尊重的程序员实际上在做决策，还被认为像搬砖工一样可以靠加班来增加产能。”
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管理层用书面论证和数据去装点意义，而作为一个齿轮的基层员工，最显眼的表演就是加班
无限增长的欲望
方景行是一名从业十余年的产品经理。根据他的经验，这个岗位需要参与跟产品相关的所有环节，例如设计、沟通、推广、运营。近年来，不断细分出的数值产品经理、策略产品经理甚至增长产品经理，让他十分疑惑，“增长本身就是做产品重要的业务指标之一，怎么还能把它单独分出去呢？”
随着业务规模的扩大，职业细分不可避免，但方景行认为，其中也有人为的因素——互联网行业的管理层希望扩张自己的团队。“行业发展太快了，很多人的工资爆炸式地增长。工资上去了，权力也得跟上，你管的人数上去了，你的位置就会越来越稳固。”有时候为了多招人，多拿资金，管理层不得不去开新的业务项目，导致人和项目都变得冗余。方景行越来越难以在工作中找到意义。
2010年，苹果iPhone 4发布，开启移动互联网元年。方景行就在那一年入行，他去的第一家互联网公司做的是旅游服务平台。以前人们订机票和酒店只能找旅行社或票务代理，这个平台能让使用者自行在网上查询、预订，方景行得到了工作的成就感。“产品在不断完善的过程中，大量移动端网民转化成了我们产品的用户。可能第一年的用户数是十万级，第二年就变成百万级，工作绩效和考核有非常直观的体现。”
十余年间，方景行几次跳槽。受益于移动互联网端发展的浪潮，他从普通员工成长为小组长、经理直至总监。他一路上升，而浪潮早已过了峰值，“国内的仗已经打完了，已经没有那么多人可以被转化成用户。”中国网民的年增长速度从以亿为单位，到以百万为单位，增速变得平缓。很多网民已经形成了自己的上网习惯，新产品的生存难度越来越大。
用户数量的增长和承载量是有限度的，但资本要求的业绩增长是无限的。方景行以出行服务平台为例，“如果业务承载量已经饱和了，那就该去想怎么让平台的司机挣更多的钱，让用户在每天上下班时间里更容易打到车，解决运力不够的问题。可是在现实中，高层领导要让业绩继续增长，中层们就不得不找一堆有的没的由头去论证新的业务方向，试图找到新的增长点，美其名曰给产品寻找第二增长曲线。”
方景行最后一份工作在一家以文娱见长的互联网公司，负责新开设的协同办公领域的产品开发，当时市面上已经有非常多成熟的同类产品。他在自己和其他员工身上看到了相似的迷茫，“大家都在做的是自己不相信的事情，都明白国内市场饱和了，但都得‘向上管理’，否则领导也没法跟再上层的领导汇报。”办公室经常出现的情景是，“研发问产品，你到底有没有想清楚这个东西到底怎么做？产品也很委屈，我是被要求去做这件事儿的。”同事间好像在彼此“埋怨”，又互相悲哀。
为了寻求新的增长，有的企业选择出海，去海外占领新的市场，有的企业选择加入其他赛道的竞争，以获得更多的用户。一方面，资本要“掠夺”用户的时间和金钱，另一方面，要“碾压”挡路的其他对手。
方景行觉得无论是掠夺还是碾压，都是残酷的。“人们在App上花费的时间越多，企业在资本市场的表现越好。无数人的时间构建出千亿级别的产品，可回过头来，这些人得到了什么价值呢？”有一年春节，方景行看见父亲在某个App上抢新年红包，他突然感到愤怒，“你在这里抢个块儿八毛的红包，坐在高级写字楼的那帮人就因为你们的参与，拿十几二十万的年终奖。站在上帝视角看，这件事情真的挺残酷的。”
互联网产品似乎背离了方景行想要为用户创造价值的初衷。“我爷爷现在九十多岁，每天会使用资讯App去看新闻。可是，这类产品对老年人非常不友好，经常误触，有时候进入一个小程序，有时候进入一个游戏，有时候进入一个视频。当他想回到原界面的时候，他不知道是该找‘×’标，找箭头标志，还是滑动返回，同一个App的交互都没有做到一致。然而，他们不去处理这么明显的问题，为了绩效，他们又投入到AI的探索之中。”
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用户数量的增长和承载量是有限度的，但资本要求的业绩增长是无限的
只有领先的选手，没有终点的赢家
2021年，方景行跟另一家互联网公司的同行交流，对方告诉他，如果自己所在的团队裁掉三分之二的人，对业务没有任何影响，相反，裁员还会让财报数据变得漂亮。两年后，互联网行业的大规模裁员变成了事实。根据财报数据，上述公司的员工总数在2023财年减少了2万人，缩减幅度近10%。
2020年加入互联网行业的黎洋赶上了紧缩时期。以往的工作氛围是自由、宽松的，“只要把事完成，什么都好说。”2023年年初，黎洋发现很多公司都开始实施考勤打卡制，连续两天迟到会被leader
（项目主管）
警告，午休时间也被缩短至一个小时。表演式内卷的现象越来越少了，“该裁的都裁掉了，现在不加班是真的做不完工作。”
黎洋几乎没遇到过表演式内卷的同事。他在五年内跳槽了两次，去的都是创业型的业务团队，而非成熟型的项目。作为初入行的新人，他对跨赛道竞争的观点也与方景行不同。黎洋加入的团队之一是社交领域龙头企业的短视频创作平台，“虽然当时快手和抖音的竞争优势已经很明显，但他们依然在迅速增长，意味着短视频这一新媒介的整体渗透率还没有那么高，好比在一场比赛中，有两个人暂时领先，但是远远未到达终点。”
在这个团队工作时，黎洋几乎没有在零点前下过班，但他认同这种“战时状态”。“我们在红海市场的竞争格局里看到了一丝机会，能够利用大厂的流量护城河和资源优势，所以要以更快的速度去切入市场，抓住红利。”尽管项目最终的表现不理想，但他认为并非由于条件不足，而是业务设计不合理。
创业型团队通常也更倾向于招聘年轻的、还没有做出成绩的人，他们对业务更有热情，更愿意主动投入。这是一场追赶时间的“双向奔赴”，新业务希望有新鲜血液，新人需要有新的成绩。黎洋说，“除非特别资深，有过去的成功经验可以复制，新业务团队才会招年纪稍大的人。有的人年纪大了，有家庭，主观意愿上不想再去加班，就不是一个事业型的状态。”
