主要观点总结
中国企业全球化中面临人才管理的关键挑战。文章指出，缺乏全球化人才是中国企业海外并购难以成功的首要原因。海外员工管理具有特殊性，需要根据员工的来源进行分类管理。文章详细阐述了中方外派员工和当地招聘员工的管理方式，以及海外一把手的选择标准。此外，文章还强调了海外员工管理的原则，包括统一规划、分类管理、选人、用育、留才等方面的策略。最后，介绍了华为等企业的实践案例。
关键观点总结
关键观点1: 中国企业全球化面临人才管理挑战
缺乏全球化人才是海外并购难题的首要原因。
关键观点2: 海外员工管理的特殊性
海外员工管理需根据员工来源分类进行，具有特殊性。
关键观点3: 中方外派员工与当地招聘员工的管理方式
两种员工的管理方式各有侧重，需根据企业策略和当地法律法规进行分类管理。
关键观点4: 海外一把手的选择标准
选择海外一把手需考虑其能力、管理风格、跨文化管理能力，并结合企业出海的阶段、业务和团队情况做出选择。
关键观点5: 海外员工管理的原则
包括统一规划、分类管理、选人、用育、留才等方面的策略，强调引入国际化的人力资源管理制度，以及遵循当地法律法规的重要性。
关键观点6: 实践案例
介绍了天合光能、华为等企业在海外员工管理方面的实践案例。
正文
，协助当地团队招聘、搭建平台，有良好的当地语言和文化优势，更有一定的当地社会关系和客户关系资源，很快就能让业务有突破和发展，比较适合海外业务的初期阶段。但是时间长了，当地员工担任一把手的缺点也很明显：他们普遍很难深度融入本公司企业文化，接受企业核心价值观，尤其中国老板普遍提倡天道酬勤，希望团队发扬不怕苦、不怕累的精神，一口气“从东北打到海南岛”，最好业绩能年年翻番。而众所周知，很多海外当地员工工作是为了更好地享受生活，这种现象或心态由来已久，不是一朝一夕可以改变的。他们普遍难以承受很大的压力和挑战，尤其无法坚持长期艰苦奋斗，因此很难进一步拓展新的客户关系，也很难创造条件实现有挑战性的业务目标。
如果用中方人员做一把手，其优点是对企业业务有全面了解，早就深度融入了企业文化
，与企业内部各部门配合默契、执行力强，可以承受压力和挑战，可以保持长期艰苦奋斗的精神。在海外业务取得一定的进展后，企业往往需要乘胜追击，进一步扩大市场份额和提升盈利。这对于当地的一把手来说就非常具有挑战性了，因为他们经营管理中用到的“打法”，当地竞争对手往往也会，所以他们往往很难进一步赢得一些高端的、难以攻克的客户和业务。
但中方人员普遍接受的教育是只要企业下定了决心，制定了相关的战略，自己就要尽力完成，遇到困难要找方法，而不是为结果找理由，也就是我们说的“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。他们一定会带领团队集思广益、排除万难，努力进一步拓展新的客户关系，务必实现具有挑战性的业务目标。当地一把手和中方一把手的优缺点见表4-1。
关于到底是用中方员工还是当地员工当一把手，还有一种比较普遍但会有争议的情况，那就是当企业老板或总部高层做出某项重大战略决策时，这些战略决策往往是从企业全局的角度，从竞争的角度，抑或从资本市场的角度出发的。海外一线作为局部，往往很难理解这项决策，它与局部利益也有可能是冲突的。在全球化竞争的时代，这种情况并非偶然或极端，而是经常会发生的。
在这种情况下，如果海外一线担任一把手的是当地员工，他们往往会重复提出自己的反对意见，也不会积极执行决策。而如果担任一把手的是中方员工，他们往往也会提出自己的反对意见，但在企业老板或总部高层的坚持下，即使不认同，他们也会执行。这种情况之所以有争议，是因为企业老板或总部高层有可能是对的，因为他们站得高、看得远，掌握的信息量更大，事后可能会证实他们是高瞻远瞩、深谋远虑的；但也非常有可能他们的决定是在不了解海外客户的实际需求和当地法律法规的情况下做出的，毕竟他们大部分时间在国内，在海外出差只是短期的，不可能对海外一线的情况了如指掌。而总部习惯了发号施令，不愿意接受海外一线的反驳。在这样的情况下，事后会证明一线一把手的意见是对的，总部也只得调整策略。
但无论如何，
国内的大部分老板和企业高层，都会更喜欢“指哪打哪”、坚决执行总部决策的海外一线主管。如果总部错了，及时调整即可。全球化的企业都会强调一线和总部的步调要基本保持一致。
这两种模式都有成功的企业案例。天合光能是全球领先的光伏智慧能源整体解决方案提供商，全球化是其长期坚持的战略。天合光能从早期布局全球化时，就采用了由海外当地一把手全面负责区域管理的模式，有些区域的中方员工非常少。事实证明，天合光能的海外当地一把手出色完成了其职责，曾在2014年、2016年等多年保持光伏组件出货量全球第一，尤其在高端市场长期保持着领先地位和强大的品牌影响力。这些担任区域一把手的海外当地员工也经常加班和出差，传承着天合光能奋斗者的企业文化。2022年，天合光能在上海设立国际总部，积极加强全球化人才队伍建设，近年来引进了来自70多个国家和地区的国际化高层次管理和研发人才。
与此相对，华为的海外一把手，从地区部总裁到国家总经理，普遍是由中方外派干部担任的。历经20多年，在海外100多个国家中只有非洲某小国和欧洲的比利时短暂出现过当地员工担任国家总经理的情况。这样的核心岗位一般由中方人员担任，当地员工的职业天花板就是国家销售副代表。
例如一位叫罗贝尔多
(Roberto)
的海外员工在2002年就加入了华为智利子公司，长期担任智利最大的客户群西班牙电信的系统部部长和智利的销售副代表。2011年左右任正非到华为智利子公司访问时，在例行组织的中外方员工座谈中，罗贝尔多当着任正非的面提出：“为什么海外当地员工在华为不能担任国家总经理？”任正非直截了当地回答说：“就当前的业务快速发展的格局来看，国家代表处是海外一线最重要的作战单元，华为对这个岗位的要求非常高，需要有很强的抗压能力和不断学习的能力。一方面需要及时落地总部和地区部的很多战略，另一方面还要根据市场和竞争的动态及时调整代表处的打法，发挥出高度的主观能动性。”
2022年9月26日，我在智利的圣地亚哥再次见到罗贝尔多，谈及此事，他说他后来越来越能明白为何华为无法让当地员工当该国分部的总经理了，即使不谈工作压力和挑战，这个岗位每天需要接收的各方面信息量确实太大了，不会讲中文本身就已经是一把手最大的软肋了。
