2万字拆解元气森林：如何用爆品打法，突破可口可乐的封锁？

这样的选择，却不可避免也限制了它的新品开发能力

按理来说，要想挑战可口可乐这样强大的竞争对手，是很有难度的。

要挑战可口可乐的品牌和味道本身就很难，因为可口可乐的品牌有如此强大的心智、味道如此大众，同样的单品动销很难超过可口可乐。

元气森林肯定不可能实现可口可乐那样的动销，也没法在短时间内形成那么强的渠道铺货能力。

那它还能怎么做呢？

要想让渠道愿意卖，至少先要做到： 消费者同样买一瓶元气森林和可口可乐，元气森林能给渠道分更多钱。

早在5年前，元气森林的创始人唐彬森就曾在经销商大会上，面向渠道的经销商喊出：“ 2021 年元气森林依然会给你们提供最大利润空间的产品。”

那么，这些多给渠道的钱从哪里来呢？

短期可以靠补贴，但是长期来看只能是来自消费者。 消费者愿意花更多钱，元气森林才给得起渠道更多钱。

那消费者为什么愿意花更多钱呢？

只有一条路： 针对他们的需求做出更好的产品，让消费者更喜欢，且能占据他们的心智，像可口可乐一样，让消费者养成习惯。

对于饮料这个类目，由于单价低（通常是 10 块钱甚至是 5 块钱以下的消费），消费者购买决策的时间是非常短的，通常是即时性消费。

在购买时，消费者们不会花太多的时间去思考，所以在消费者看到的一瞬间，就要让他们在极短的决策时间内意识到这款产品能满足他们的需求，之后如果能养成心智，这个决策才会更快发生。

这唯一一条路， 也正是元气森林的选择，充分挖掘出消费者的需求，不断做出消费者看到就愿意拿起的新品，并尽量占领品类心智，让消费者愿意在很短时间内买它、持续购买。

在这条路上，元气森林也做出了中国饮料企业中几乎最好的成绩。

18 年，元气森林率先用气泡水切入碳酸饮料市场，靠着「 0 糖 0 卡 0 脂」的卖点，连续3年实现了 200% 以上的市场增速。

21 年，元气森林推出外星人电解质水。22 年的前 9 个月，外星人电解质水的销量达到了 10 亿元。24 年，外星人已经拿下了运动饮料市场的市占率成为第一，达到 22.7%。（中金）

23 年，元气森林推出自在水，在天猫首发后只用了 5 天便迅速售罄、上市 4 个月销售额破亿元。元气森林自在水 2024 年销售额预计突破了 10 亿元（晚点）。

元气森林成功的把一款款产品做到了消费者心智里：健康气泡水=元气森林、电解质水=外星人、薏米水=自在水（=代表绑定），成为了消费者持续的选择。

元气森林在推出新品上实现的成绩，可口可乐肯定是羡慕的。它肯定也想在中国不断做出爆品、获取更大的市场。

实际上，可口可乐中国推出新品的动作始终没有停过——根据有意思报告统计，从 2018 到 2023 年，可口可乐在中国市场总共推出了 192 款新品，涵盖了汽水、气泡水、果汁、即饮茶（凉茶、果茶、柠檬茶、乳茶等）、咖啡、瓶装水、功能饮料等多个品类。

正常来说，可口可乐的新品，成功率应该比元气森林更高才对。

因为可口可乐拥有着比元气森林更强的能力和资源积累。

它有着饮料行业最有价值的品牌、强大的渠道关系，这会让他的产品，更容易被渠道和消费者接受。它也有着多年累积的消费者数据，还有成熟的团队、以及多年的经验积累。

但是，可口可乐的新品却远没有实现元气森林的成绩。

在我们作为消费者的印象中，过去 20 年里，可口可乐成功的产品，仍然是像零度可乐这样的经典品线的无糖升级版。

甚至于在看到元气森林杀入自己的碳酸饮料领域后，可口可乐也是焦虑的。可乐中国也开始推出多款与元气森林定位类似的新品，比如前面说到的“Aha气泡水”。

在同一时间，元气森林的一款款产品攻城略地，可口可乐的对标产品，却是热热闹闹的进入可口可乐的冰柜，又快速的消失。

这是为什么呢？

为什么明明积累更多、尝试不不少，可口可乐在中国却做不出元气森林那样的爆品？

实话说，当可口可乐为了追求更高的利润，选择了外包路线时，新品就注定了更难在可口可乐成功。

一款新品，在可口可乐会遇到三座大山的阻碍：

第一座大山，是装瓶厂的配合。

选择将中国的渠道管理体系外包出去， 好的一面是帮他降低了管理成本，坏的一面是它对渠道的管控力度依然不可避免在降低，遇到和装瓶厂利益不一致的地方，依然会出现难以调和的分歧。

而可乐要想在中国推新品，就一定要得到装瓶厂的下游支持。因为一个新品，会涉及到生产计划如何制定、货怎么铺、仓库怎么安排、库存怎么管理等等问题——这些工作，从生产到铺货，都要依赖装瓶厂完成。

面对装瓶厂，毕竟不是自己的员工，要上新品，还是只能通过说服来解决。

问题是：如果可口可乐中国要求装瓶厂做那些短期能提升销量、快速见效的动作，装瓶厂能看到收益，很快就会落地。

但如果，可乐想要上那些充满风险、会让装瓶厂承担库存风险的新品，装瓶厂就不一定乐意了。

要想说服装瓶厂接受一款新品也常常是困难的。

为什么呢？

如果一个新品，不是需求已经强烈出现，被市场数据验证，装瓶厂是不乐意给新品铺到最好的位置的。

因为这样会直接影响装瓶厂的收益，让装瓶厂承担风险。

而一旦装瓶厂成为了可口可乐中国必须要说服的对象，装瓶厂的产品理解能力，就大大限制了新品的上限。

装瓶厂之所以能做装瓶厂，是因为它有工厂和渠道能力，而不是具备做品牌和产品的能力，且装瓶厂员工的基础素质和薪资是远低于可口可乐总部的。当装瓶厂具备一票否决权的时候，装瓶厂的认知就限制了新品的上限。

面对不懂行业的人，用数据说服是几乎唯一可行的方法。装瓶厂的人通常更容易基于此刻市场上已有产品的销量数据来做判断。如果一个新品拿不出清晰的数据，去证明新品的机会和销量，就很难有效说服装瓶厂，这个新品很难继续存活。

结果就是：在气泡水火爆之前，说服装瓶厂接受气泡水难。但是在看到元气森林的气泡水火了之后，说服装瓶厂跟进，才会容易很多，可是这时候常常又已经错过了最佳的窗口期。

对已有数据、科学证据的追求，常常会成为创新的阻碍。

再加上，可口可乐装瓶厂的管理者们也早已不再年轻了，早已不再是饮料的核心目标用户。这些管理者可能很难对产品创意做出准确的判断。

无法说服，要想让装瓶厂配合，只能花钱补贴。

为了让新品得到测试的机会，可口可乐只能花钱补贴装瓶厂，让装瓶厂有配合的基本动力。

但是，一款新品哪有那么容易就一次成功呢？

第二座大山，其实是耐心。

一款新品，在人群选择、口味是否符合人群需要、渠道有没有铺对，这些要素 上，常常需要更长时间的测试和调整。

只有要素在调整中越来越对，才能看到新品成功的结果。

这个调整，需要耐心。

当可口可乐必须通过装瓶厂的配合，才能调整时，也就意味着动作更不灵活，完成同样的测试，需要更长的时间和更多的耐心。

新品的口味教育，也注定是一个漫长的过程。需要熬过一开始低销量的时期，等待消费者的习惯养成。

哪怕是可口可乐，在中国一开始也没有那么容易被大众市场接受。实际上，一个百亿单品，需要很多年的发展，才会诞生出来。

新品需要“养”，同样需要给新品更多的时间和耐心。

但是，所有的耐心都要以持续的补贴和成本为代价，当可口可乐追求利润时，也就注定了更难给新品以慢慢生长和不断调整的耐心。

市场教育、规模增长，本身就难。而相比元气森林，可口可乐还对新品规模有着更高的要求。

第三座大山，则是过往的成功。

在可口可乐的高动销预期下，实话说，新品的成功本来就远比元气森林更难——可口可乐已经在零售网点占了不小的货架，一款新品上架，就需要替代掉一款老品，才会不大幅度提高内部管理成本，这本身就太难了。

在元气森林，新品的标准是： 能否带来整体收入和利润的增长。 这个标准在可口可乐是同样的。

但是，可口可乐的单品销量远大于元气森林，老的品线过往太成功了，新品要想生长出来、超过现有产品的动销、替代掉老的品线，难度远超过元气森林。

这时候，生意太好的包袱让可乐的新品更难生存。

连对现有产品的口味调整，在可口可乐也会更难发生——总有大量消费者觉得，只要你调整，就“不是原先的味道了”。

当可口可乐实现了饮料行业最高的利润时，阻碍突破的三座大山，恰恰也来自于对盈利效率的追求。

每个效率达到极限的体系，都会成为创新的阻碍。效率有多高，创新就会有多难。

可口可乐选择剥离重资产的成本和风险，选择了将渠道管理外包出去，帮助它赢得了更大的利润，但也因此不可避免限制了自己的新品开发能力。

追求利润，就要减少创新的风险，要用更有经验、更少犯错的员工。这些选择只要不改变，能带来突破的创新，就几乎不可能在可口可乐诞生。

在这样的背景下，哪怕可口可乐看到了元气森林的成功，想要形成元气森林的新品开发能力，也很难。

最终，可口可乐容易落地的动作，还是想办法快速提高现有品线的销量：能不能让消费者一周多喝几次？或者做一做老品线的口味升级？

在“要利润”还是“要突破”之间，显然，在中国市场，可口可乐更多选择了“要利润”。而被牺牲掉的，就是突破的能力。

而元气森林，则没有选择利润的条件，只能毅然选择“突破”。

元气森林：选择年轻创业者，借助他们感知到年轻人消费趋势的变化并行动

当面对可口可乐这样的已经拥有品牌和渠道优势的竞争对手，还有同样强大的康师傅、农夫山泉的围剿时，作为后发者，元气森林几乎只能靠产品破局。

我们看到元气森林的一系列爆款产品，如气泡水、自在水、外星人，它们其实都命中了某种年轻消费者们此前没有被很好满足的需求。

气泡水帮消费者解决的是喜欢碳酸的口感、但是又怕胖的问题；自在水解决的是喝水觉得没味道、希望喝得健康、又希望有点味道的问题；外星人电解质水解决的是运动等场景下补充电解质的问题。

2023 年，元气森林也推出了可乐味气泡水，虽然同样是可乐的味道，却明显比可口可乐的产品口感上更清爽、口味上也没有可口可乐那么甜。

元气森林为什么能持续不断推出爆品呢？

如果只是一款爆品的成功，可以来自管理者的天赋，持续不断的爆品，则只能来自拥有不断开发出爆品的组织能力。

要形成这样的组织能力，对元气森林来说，需要整个体系具备对消费者真实需求的洞察和落地能力。

这中间主要涉及到两个环节：

（1）组织内如何源源不断捕捉到消费者的真需求。

这其中涉及到：

• 如何明确谁是元气森林的消费者？这些人的需求在发生怎样的变化？

• 什么样的产品经理和管理者能更敏锐的发现和识别这些需求？怎么吸引到这样的人？

• 元气森林怎么保障这些产品经理的信息输入？管理者如何评审他们的产品创意进而分配资源？

（2）如何有效控制创新风险和提升创新成功概率。

这又涉及到：

• 如何通过严密的内外部、线上、线下测试流程来把控风险？

• 如何通过不断投资新品，形成更多的成功或失败的投资经验，提升创新的成功率？让创新风险不断降低。

我们先说，怎么捕捉到消费者的真需求呢？

要捕捉需求，先得知道消费者是谁？

当我和一些行业专家聊的时候，他们会告诉我： 其实绝大多数喝饮料的都是年轻人，很多人随着年龄的增长，喝饮料的频次在降低。

年轻人群体才是饮料行业最核心的消费者。

元气森林一开始的人群选择，也是那些更有消费能力的年轻消费者，相比于父辈，他们更乐意为了健康和喜欢支付更高的成本。

比如，在可口可乐等产品定价集中在 3-4 块钱的时代，也只有服务这个人群，元气森林的气泡水才能卖到 5-6 块。这些年轻人愿意为了健康好喝、不长胖的诉求，去支付溢价。

也正是因为元气森林选择了这个群体，才能实现更健康的收入和利润，支撑它后面大量尝试、试错的创新成本。

同时，这些年轻人群体的需求和喜好在快速变化，越来越注重健康和身材管理（“拒糖”）、对产品的配料表有更高的要求、口味也比欧美用户更淡。

变化才有新机会。

只不过，元气森林常常是率先感知到变化、和抓住机会的品牌，其他品牌更多是看到元气森林的成功，才意识到变化早已出现。

比如，当元气森林推出自在水和“药食同源”理念的产品时，大家才意识到，原来养生已经是足以支持一个 10 亿以上市场的普遍需求。

在众多饮料企业中，元气森林总是率先感知到变化的那一个——它总是某个品类开创者、或者某个要素的率先行动者和普及者。

而之所以元气森林总能率先观察到变化，是因为组织里面有着足够多的对年轻人需求变化更敏锐的人。

元气森林会选择招募那些更年轻的产品经理和管理者， 他们本身生活状态更接近用户，也更有可能发现和识别用户需求。

从人才选择上，元气森林就和大多数的饮料企业很不一样。

首先，元气森林招聘时不关注行业经验，而是选择更像创业者的产品经理。

当我们和一些元气森林的产品经理聊到这个话题时，他们说元气的产品经理们此前大都没有饮料行业的经验，几乎没有来自康师傅、农夫山泉、可口可乐等老一代饮料企业的人。

元气森林更在意的标准是： 年轻、热爱生活、爱消费、会消费、且日常就很爱喝饮料。

最重要的是，相比于其他饮料企业的产品经理， 他们更像是创业者。有想法，有更强的探索欲、希望做出自己的作品、愿意创新、渴望新挑战。

• 我们了解到一位元气森林的产品经理，他在日常生活中既是饮料爱好者，也是一位对体验很敏感的饮料调研者。只要自己在喝饮料，他就会在喝完饮料后，在表格中记录下来：自己当前在什么场景下、这款饮料为什么会吸引我？为什么我会买这款饮料？喝起来哪里满意、哪里不满意？

  
  

• 在元气森林内部，产品经理们也很喜欢分享自己的生活，他们会研究人们生活方式的选择和决策背后的逻辑。比如：某一款饮料为什么在那个国家那个时代卖的好，为什么后来消费者又抛弃了它？

  
  

• 我自己也同时聊了可口可乐和元气森林的同学，让我感知到的一个区别是，加入可口可乐的人，更大比例会觉得可乐是行业标杆，可以学习专业技能和体系、同时对自己的职业生涯有背书。而元气森林的人，除了背书之外， 更多是真的希望能有机会在这里做出自己喜欢的产品。

既然不招传统饮料企业的人，那这些产品经理是从哪里招来的呢？

来源上只能说是不拘一格。

元气森林的产品经理既有外招的、也有内部转岗，产品经理们此前的职业背景也各不相同，有做珠宝的、有开茶馆的，也有从战略部门内部转岗而来的。

用唐彬森经常说的一句话是： everyone can cook。任何人都能做菜。

这句话本身是皮克斯的动画片《料理鼠王》中的一句台词，但在元气森林却变成了一个基本信仰： 每个人都有创造力，而有创造力的人都可能成为产品经理。

不过，理想虽然很好，做饮料毕竟是一件专业的事儿。

产品经理们都没有饮料行业的工作经验，不懂饮料，怎么能做出好产品呢？

大多数饮料企业，会希望产品经理既懂用户、又懂研发、最好还懂渠道和生意。但是，在元气森林看来，研发、生意都可以由别人补位， 产品经理最不可替代的只有洞察用户、准确理解用户需求的能力。

只要产品经理懂用户，知道用户要什么，坚持标准，哪怕不懂研发也没关系，研发团队一次次尝试配方，总能达成标准，最多就是多尝试几次。

最不可替代的， 还是对用户的理解和对标准的坚持。

这个时候，产品经理不懂研发，反而可能是优势——不懂、不能体谅研发的艰难，反而会更容易坚持标准。

反过来，如果产品足够好，生意指标自然也会更容易达成。

而且，一开始不懂研发、不懂生意没关系，有创业者性格的人常常能快速学习。

而在此基础上，这个人到底什么学历背景、什么样的出身，在元气森林看来并不重要。

只要愿意创新、有想法、具备洞察用户的能力、且拥有持续不断的学习能力，就可能成为产品经理。

像这样有创业者特质的员工是很多企业都渴望的对象，他们为什么会选择加入元气森林呢？

说起来也不难理解： 你给团队什么样的机会，就会吸引什么样的候选人。

吸引这些潜在创业者的关键，恰恰是元气森林给了他们更多做新品、发挥创造力的机会，日常面对的管理者也普遍心态更年轻、更开放。

这些更像创业者的产品经理， 常常会更想做新品，而不是在成熟的产品上持续做优化。

这种状态和大部分职场人不太一样。

对大多数职场人来说，当自己从 0 到 1 孵化出一条品线后，自然希望能够持续做下去，团队越来越大，生意越来越确定，工作越来越熟悉，自己的职级也越来越高。

毕竟收入提升、难度降低，才意味着工作有更高性价比。

做一件有稳定预期、越来越轻松的事儿，是更多人的选择。

但是在元气森林，你会发现：常常一个产品经理做出了某款爆品后，当再需要他花时间优化下去，他反而会觉得，这个品已经做腻了，很没意思。虽然生意还在增长，还有很多可以优化的地方，但是在他看来，总是开另一个新品会更有新鲜感。

哪怕公司要求他在品线负责人的位置上，持久的做优化，个人兴趣虽然也要服从公司的强权，但是个人兴趣也决定了元气的产品经理们在开新品时，总是比运营成熟品线时会投入更大的热情。

创业者性格的人，是更好的创新者，却未必是有耐心的经营者。

而追求新品突破的元气森林，给这些产品经理们提供了更多做新品、不断解决新问题、和将自己的想法变成现实的机会。

当看到元气森林不断成功的新品时，这样的人也常常会慕名而来。

创业者性格的人，当然也更希望和类似的人在一起。

他们日常所面对的元气森林的高管们，也是一帮心态更年轻和更开放的人。

一位元气的同学跟我说了一个很有意思的事儿：元气森林的高层，平均年龄已经比大多数饮料企业的高层平均年龄更低了。而在心态上，他们的心理年龄甚至还要比生理年龄再年轻一些。

他说：你看到在某些饮料企业，高层开会，很多人手里面端着的都是一杯星巴克。但在元气森林高层在开会时，他们更多时候是像年轻人一样手里拎着的是饮料、拧开瓶盖吨吨的喝。