正文
对于一家连锁企业来说，规模和数量是一项重要的指标，但可以无限制地膨胀下去吗？边界在哪里？这个问题一直如影随形，舒尔茨很早以前就开始思考：在扩大品牌影响力而又不损害其内涵的道路上，这样的一家连锁咖啡企业能走多远？
历史上，星巴克曾在这个问题上处理失当，这直接导致了当时已经“退休”的舒尔茨在2008年的再次回归，并且不惜关停了600间店铺——其中70%都是过去3年“激进化增长”的产物。
规模和品质，就像是平衡木的两端，舒尔茨要做的，不仅要控制发展节奏，而且还要选择一个合适的支点
——去回答一个最基本的问题，如果同是一杯机器冲调、“得来速”似的咖啡，如何让人们去认可星巴克“第三空间”的品牌理念，而不是自然联想到同样操作的麦当劳？
“一旦一样东西变得无处不在，它对人们的吸引力就会下降。”新任CEO凯文·约翰逊很清楚这一点，星巴克推出高档咖啡馆也正是为了避免这一情况。
2014年，星巴克在西雅图开出了第一家烘焙工坊，在某种程度上，这就像是星巴克的一个品牌“大使”——处于星巴克产品线的最顶端，然后将这种品牌力自上而下传导到所有其他类型的门店，“我目前的工作职责就是打造超高端品牌臻选和烘焙工坊，”舒尔茨说，“这对星巴克业务而言，是一大重要补充，能够带动公司其他业务的发展。”
单纯从投入产出比的角度来看，这未必是一笔划算的买卖。
舒尔茨拒绝透露每家烘焙工坊投资的具体财务细节，“通常会投入几百万美金”，不过根据星巴克第四季度财报后的电话会议释放出来的信息，2018年星巴克将会在这方面有大量的投入，涉及到米兰、东京、芝加哥等多地烘焙工坊的筹建，舒尔茨说，“每一家烘焙工坊都具有独特的标志性意义。”
对星巴克如此，对他个人而言也是如此。在众多咖啡中，舒尔茨喜欢的是双份玛奇朵（Macchiato），这个词在意大利文里是“印记”，或许舒尔茨一直没有忘记他1983年初次踏入意大利的经历——更像是一次咖啡的朝圣之旅，他看到柜台后面与顾客亲切聊天的咖啡师，看到他们像创作艺术品一样去冲调咖啡，看到流淌在咖啡馆中的浪漫而迷人的气息。
在《将心注入》一书中，舒尔茨就曾有过这样的自我剖析，
“我曾把自己重塑成一个职业经理人，一个企业领导者，但在我的灵魂里，我仍然是一个寻梦者和企业家。”
但面对星巴克这样一个日益庞大的咖啡帝国，舒尔茨需要把这两个偶有冲突的“角色”进行拆分——职业经理人的身份将交付给约翰逊，后者有着34年IT从业经验，《财富》曾经在一篇文章中对两人有如下的比较：约翰逊非常有条理，是数字驱动型高管，而舒尔茨则更加倾向于根据本能运营企业。
数字正是华尔街所关心的。在财报发布后的电话会议中，
星巴克提出了2018财年的目标：实现高个位数的营收增长，全球同店销售额增幅将为3%~5%
，但在全球实体零售业衰退的大背景下，星巴克需要有更立竿见影的增长数据去说服那些刁钻又苛刻的投资人。
这正是约翰逊要去做的——过去的半年，星巴克通过技术手段去提高早晨高峰时段的运营效率，以提升单店运营水平，增加了更多的食品和饮料的创新，尤其是冷萃品类——星冰乐和冷萃咖啡也带来了第四季度的收入增长；同时，数字飞轮也会提速，会让更多的消费者接入到数字平台之上。
