绩效究竟该如何评？这真的是一个世纪难题！

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例如一项研究发现， 98% 联邦政府雇员得到的评级是 “ 合格 ” ，得到 “ 优秀 ” 和 “ 不合格 ” 的总共只占 2% 。 1964 年，通用电气完成了一项后来广为人知的实验，并得出结论： 考虑到员工职责和发展之间存在的矛盾，评估流程最好将其区分开来。 很多企业随后采用了这种方法。

回归职责

第二阶段

然而，到 20 世纪 70 年代，又一次转变开始了。由于通胀率飙升，绩效薪酬在评估体系中占据了中心位置。在这一阶段，年薪增长对员工非常重要。很多管理者有权给予优秀员工 20% 以上涨薪，使他们与大批薪酬涨幅只能跟上物价涨幅的员工区别开来，而没有涨薪则意味着显著降薪。 由于事关员工的重大利益，也因为不久前通过的反歧视法律，薪酬制定须更加客观。结果在很多组织中，对员工职责的强调超过了发展。

时代精神的其他三个变化进一步推动了转变：

首先，杰克 · 韦尔奇 1981 年成为通用电气 CEO 。 为解决管理者无法明确区分优劣表现这一长期问题，韦尔奇推行了另一项军队创造的制度：强制排名。 美军采用强制排名是在即将投入 “ 二战 ” 之前，目的是快速发现大量军官候选者，为迫在眉睫的军事扩张做准备，而通用电气则将其用于末位淘汰。 韦尔奇把员工的绩效和能力等同起来，这在很大程度上忽视了他们的成长潜力。 员工被分为三类：应得到奖励的 A 类员工，应继续留用的 B 类员工，应淘汰的 C 类员工。在这个体系中，发展的机会留给 A 类员工，即作为高级管理者候选的高潜力人才。

其次，

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